Медицинское питание, витамины и аптечная сеть
– За последний год в ГК «Биотэк» произошли определенные изменения, в том числе в руководстве. С чем это связано?
– Процесс идет уже два года. И изменения прежде всего даже не в руководящем составе компании, а в общей стратегии. Два года назад я как председатель Совета директоров решил, что необходимо провести диверсификацию бизнеса, деятельности компании. Для реализации проектов в рамках холдинга было создано два новых юридических лица. Первое, что мы сделали, – модернизировали и развили производство. Наши два завода – «Марбиофарм» и «Биодез» – превратились в крупные производственные площадки. За два года на «Марбиофарме» объем вырос в три раза, а на «Биодезе» – это завод по производству профессиональных и бытовых дезинфицирующих средств и кожных антисептиков – линейка продукции увеличилась с 10–15 наименований до 180.
Также мы обратили внимание, что сегодня поднимаются вопросы, связанные с организацией питания в лечебных учреждениях. И мы создали научно-технический совет под моим руководством, куда вошли эксперты в этой области, в том числе врач Сергей Гуреев. Также мы вышли на новые рынки: медицинского питания, витаминно-минеральных комплексов для обогащения пищи пациентов в лечебных учреждениях – в России и в других странах. Также была разработана белково-композитная смесь для этой же цели. Наши продукты прошли клинические испытания на базе Института питания (ФГБУН «ФИЦ питания и биотехнологии»), на базе института генетики получили регистрацию Росздравнадзора. Сейчас мы обеспечиваем ими почти все лечебные учреждения РФ.
Второе новое направление – витаминно-минеральные комплексы для детей-спортсменов. Дети от трех до восьми лет нигде в мире не получают сбалансированную витаминно-минеральную поддержку. Мы первые совместно со швейцарской компанией DSM, кто разработал такие комплексы. Сейчас уже зарегистрировано и продается три линейки: от 3 до 7 лет, от 7 до 14 и от 14 до 18. И производство у нас уже не справляется с заказами, которые стали поступать от спортивных федераций. Прежде всего это федерация водного поло, где мы работаем с руководителем Алексеем Власенко, спорткомитет Москвы, а также «Самбо-70».
Третье – программа «Ренессанс». Под этим брендом мы выпускаем самые разные витаминно-минеральные комплексы. Название «Ренессанс» отражает и смысл линейки, и, лично для меня, то, что произошло с нашим заводом «Марбиофарм», который ее и выпускает. Он основан в 1942 году и был предназначен для обеспечения витаминами армии. Мы его полностью реконструировали, построили три больших цеха. С «Ренессансом» мы вышли на рынок Евразийского союза и планируем экспорт в Европу.
C учетом всех этих факторов могу сказать, что в руководстве практически ничего не поменялось. Президентом группы «Биотэк» остается Александр Крикун. За новые направления развития отвечает Александр Авербух, старший вице-президент по стратегии и инновациям. Надежда Канушкина, старший вице-президент по операционной деятельности – занимается внедрением новых препаратов. На должность генерального директора мы пригласили Владислава Сарафа. Он отвечает за оперативную деятельность по всем направлениям – как по опту, так и по коммерции.
В отдел внешнеэкономической деятельности нашли молодых инициативных ребят, которые работают с Китаем, Малайзией и другими странами. С китайцами мы уже зарегистрировали в России новые сшиватели для операций, начинаем трансфер технологий по ним.
Наш розничный сектор за 2 года тоже вырос на 185 аптек. Следующим шагом будет брендирование. Мы хотим создать собственную аптечную сеть. Планируем охватить Приволжский федеральный округ, уже есть аптеки в Пензе, Нижнем Новгороде, в Кирове. Расширяем Южный федеральный округ и Северо-Запад.
– Почему решили заняться аптечной сетью, в то время как многие говорят, что этот рынок перенасыщен?
– Это не совсем новый проект, у нас уже было порядка 450 аптек в этих регионах, но они были в составе местных «Фармаций». Мы решили их забрендировать. У нас есть миссия на аптечном рынке – создать преемственность между лечением пациента в стационаре и амбулаторно. Наш ассортимент будет частично идентичен госпитальному. Также во всех аптеках хотим организовать медицинские услуги, можно будет измерить давление, определить тип кожи для тех, кто пришел за косметическими средствами, пройти осмотр у офтальмолога и т.д. Это будет сеть нового поколения. Специалисты под моим руководством изучают эту тему в Израиле, где я сейчас и нахожусь. Здесь, к примеру, очень хорошо работает аптечная сеть «Суперфарм», хотим перенять их опыт.
– Как сеть будет называться?
– В нашей компании объявлен конкурс на название. У нас есть наш слоган и бренд: «Биотэк» – путь к здоровью каждого». Но он слишком длинный для названия аптечной сети. Поэтому хотим смысл сохранить, но сделать покороче.
Плюсы удаленки
– Тот факт, что вы сейчас не в Москве, как-то сказывается на управлении компанией?
– Мы сейчас общаемся по видеосвязи, и нет никакой проблемы мне до вас донести информацию. Кроме того, я тут еще и не один. Со мной уехала целая команда. Да и проводить тут всю зиму не планирую. Но пока я тут, мы каждый день встречаемся с израильскими компаниями – крупными и стартапами. Полагаю, привезем в Россию новые продукты.
Уехал я по нескольким причинам. Во-первых, я лет пять не был в отпуске, и мне необходимо заняться своим здоровьем. Во-вторых, уехал из холода в тепло. Но я продолжаю исполнять свои обязанности председателя Совета директоров холдинга. Буквально за час до нашей с вами беседы я провел большое оперативное совещание со всеми структурами холдинга.
Предваряя ваши следующие вопросы, сразу скажу: те факты, что в компании появились мой племянник и моя дочь, тоже ни о чем не говорят. Да, они работают в «Биотэк», дочь руководит департаментом продвижения и занимается PR. А мой племянник – первый заместитель генерального директора, он кандидат юридических наук и хорошо разбирается в правовых вопросах. Если мои родственники работают в компании, это не значит, что я передаю им свои полномочия. Все в руках Всевышнего конечно, все под богом ходим, но, я думаю, лет через 10 мы с вами еще сможем поговорить и вспомнить этот день.
– «Биотэк» – компания одного человека?
– Нет, мой принцип ровно обратный. «Биотэк» – это не компания одного человека, ни в коем случае. У меня сильная команда, опытная. Я слушаю ее и стараюсь не принимать оперативных и стратегических решений в одиночку.
Раньше часто говорили: вот Шпигель создал компанию, он и его жена. Но теперь «Биотэк» – большая структура с большими амбициями и планами. Я бы еще сказал, с подстраховочными планами. Мы приспосабливаемся к тому, что рынок постоянно меняется, а регуляторы не могут договориться между собой.
Мы, кстати, участвуем в различных рабочих группах по совершенствованию законодательства. Не всегда удается отстоять свою точку зрения, хотя мы прекрасно понимаем, что и как нужно делать в соответствии с той ситуацией, которая есть на рынке.
– Например?
— Стараемся поддерживать традиции рынка, пытаемся противостоять навязыванию новых условий. Я имею в виду прежде всего то, что нужно продолжать развивать свою промышленность, а не смотреть на Запад. А если уж берем западные препараты, должны договариваться о полном трансфере технологий.
Надо также выявить стратегические препараты, которые должны быть на рынке. Я думаю, это задача на 2021 год. Я очень надеюсь, что мы с коллегами сумеем преодолеть новые вызовы, которые перед нами встали, и будем решать вопросы совместно.
Основная компетенция
– Вы рассказали про производство и аптеки. А что с дистрибуцией – основной компетенцией? Акцент с нее смещается?
– Нет. Штат компании за этот год увеличился на 38%. Это в том числе новые сотрудники для этого направления. Мы хорошо поработали в этом году и планируем большие премиальные вознаграждения, особенно полевым сотрудникам – от одного до шести окладов. Оборот всего холдинга составит где-то 60 млрд рублей. Правда, большой оборот не значит большую прибыль. По отдельным направлениям нас не удовлетворяет наша рентабельность от 2 до 8%. Раньше было больше. Но если раньше мы пытались заработать на увеличении наценки, сейчас зарабатываем на объеме и на тех новых проектах, о которых я вам рассказал. Ситуация заставляет нас быть социально ориентированными, хотим мы того или нет.
– Сбер пошел в ЕАптеку, Газпромбанк инвестировал в АСНУ. Вы рассматриваете вариант внешнего инвестора для дальнейшего развития?
– Мы очень серьезно структурировали свой кредитный портфель, погасили кредиты почти во всех банках, кроме одного. Благодарен этому банку, пользуемся его кредитными ресурсами, но стараемся работать на короткий кредит. Взяли миллиард – через полгода отдадим. Стабилизировалась платежная система, сейчас нет ни одного дня просрочки ни от одного из производителей.
Можем ли мы сами выжить в этой ситуации за счет своих оборотных средств? Безусловно, нет. Но пользуемся средствами осторожно и разумно. Необходимости именно в инвесторе не видим. Мы понимаем планы Сбера, но Россия большая, места всем хватит.
