После творческого отпуска
― Когда вы уходили из «Сотекса», у вас уже было предложение от ГК «ФармЭко»?
― Нет, это абсолютно не связанные процессы. После «Сотекса» я в течение какого-то периода находился в творческом отпуске. Только спустя определенное время начал рассматривать проекты, которые могли бы быть мне интересны и которые я мог бы успешно развить.
― За «Сотексом» наблюдаете?
― Наблюдаю. Причем с большим удовольствием. Для большинства руководителей важно, чтобы компания росла и развивалась после их ухода. С моей точки зрения, это показатель того, что в свое время ты хорошо ею управлял и правильно все выстроил.
― Некоторое время назад что-то странное произошло с розничным активом группы «Аптеки Подмосковья». В апреле их то ли купила A.v.e Group, то ли им просто передали аптеки за долги. Представители A.v.e тогда замечали, что речь идет исключительно о вхождении сети в UMG, однако есть подозрение, что этим дело не ограничилось. Что же все-таки произошло?
― Я не могу прояснить эту историю хотя бы потому, что она случилась до моего назначения в компании. Единственное, что могу сказать наверняка, если там что-то и произошло, то точно не на основании долгов. В ГК с деньгами все в порядке. Она устойчива и приносит прибыль. У нас есть все необходимые ресурсы, для того чтобы развивать значимые проекты. Тем не менее я считаю, что сегодня «ФармЭко» розницей заниматься не нужно. Это отдельная большая тема, требующая привлечения немалых ресурсов, и для ее развития нужны не столько денежные средства, сколько время. Если говорить с точки зрения инвестиций в будущее, ГК «ФармЭко» заинтересована прежде всего именно в производственных активах и продуктовом портфеле. К этому же подталкивает нас государство, ясно обозначая, что оно заинтересовано в импортозамещении и развитии фармацевтической промышленности.
На двух ногах
― Когда вы говорите о производственных активах, подразумеваете «ЗиО-Здоровье»?
― «ЗиО-Здоровье» и еще ряд площадок. Среди дочерних структур ГК числятся производственные компании «Добролек», «Фабрика Биополимеров», «Диапроцесс», а также научно-исследовательские ООО «Апто-Фарм» и ООО «НПК «Наносистема». Есть разные идеи и проекты по их развитию. Основные производственные активы группы — это «ЗиО-Здоровье» и «Добролек», предназначенный для реализации партнерских проектов.
― Что больше интересует компанию: ОТС-препараты или госпитальные ЛП?
― Одна из задач, которую мне необходимо решить, — это как раз формирование продуктового портфеля ГК. И, как показывает практика, для того чтобы компания чувствовала себя устойчиво, она должна стоять на двух ногах.
― В государственных программах собираетесь участвовать?
― Да, мы предполагаем участие в разработке различных препаратов в рамках программы импортозамещения. Один из главных тезисов, который есть у нас в группе, — мы должны быть в тренде. А тренд сейчас — импортозамещение.
― За чем будущее «ФармЭко»? На каких формах выпуска вы планируете сконцентрироваться, на каких препаратах — дженериках или оригинальных?
― Будущее «ФармЭко» — производственно-торговый холдинг, где на первом месте стоит слово «производственный», а на втором — «торговый». Здесь надо отметить, что наш рынок устроен таким образом, что логистика, как часть доступа на рынок, все еще необходима производителю. Рынок есть рынок, и даже если у вас есть супертовар, мало его произвести, его нужно еще и продать. Внешние партнеры прекрасно справляются с этой обязанностью только тогда, когда продукт уже хорошо представлен на рынке. А вот на момент его выхода требуются собственные усилия. Для этого нужны отдельные ресурсы и компетенции.
― Так на производстве какого рода форм планируете концентрироваться?
― На сегодняшний день у группы есть компетенции в производстве твердых лекарственных форм. Всех — и капсул, и таблеток, покрытых оболочкой, и саше и т.д. Также у нас есть компетенции и ресурсы для инъекционных производств, в том числе в области лиофильного метода и преднаполненных шприцев. Безусловно, мы думаем и о биотехе. Нам хорошо известны прогнозы развития мирового фармрынка и мы знаем, что за биотехом будущее. Однако мы не хотели бы выпускать «старые» продукты, если можно так выразиться. Мы хотели бы сразу шагнуть в биотех чуть дальше.
― Например...
― Примеры пока привести не могу. Нужно формировать ключевые компетенции. Сейчас у нас просто есть понимание, что если ты будешь догонять, то никогда не догонишь, тебя постоянно будут опережать на несколько шагов. Поэтому, отвечая на ранее заданный вопрос, да, в группе обязательно будут оригинальные продукты. Это одна из наших основных задач.
Операционный план
― Ищите что-нибудь среди российских стартапов?
― И среди российских, и среди зарубежных.
― Ранее должность, которую вы сейчас заняли — председатель правления ГК «ФармЭко», принадлежала основателю компании Владимиру Бабию. Как сейчас у вас с ним распределены обязанности?
― Владимир Евстахиевич по-прежнему активно участвует в развитии ГК. Теперь он занимает пост председателя Совета директоров и, соответственно, отвечает за стратегическое развитие ГК. Я занимаюсь решением задач операционного плана.
Когда компания быстро растет, возникает немало сложностей именно текущего характера. Можно провести такую аналогию: в начало года «ФармЭко» въезжает на легковом автомобиле, а в конце — выезжает уже на грузовом. Такое развитие подразумевает решение множества вопросов по бизнес-процессам, персоналу, инфраструктуре и т.д. Необходимо постоянно выстраивать структуру управления, оттачивать стандарты и нормативы. Таким образом, у Владимира Евстахиевича появилась насущная необходимость в разделении операционных и стратегических задач.
― Что сейчас представляет собой ГК «ФармЭко» помимо «ЗиО-Здоровья», «Добролека» и «Ирвин-2»?
― Основные компании вы перечислили. Все это большие серьезные предприятия. Хочу сказать, что тот же завод «ЗиО-Здоровье» — один из лучших в России. Подтверждение тому — большое количество производственных контрактов с нашими зарубежными и отечественными партнерами. Есть у нас и свои продукты. Что касается «Добролека», там тоже все в порядке. Оба этих завода хорошо загружены. Неплохо себя чувствует и «Ирвин-2». Сейчас дистрибьютор работает не только на бюджетном рынке, у него появился и коммерческий оборот. Кроме того, идет новый этап его развития, например, теперь у него новый склад. Также мы работаем над различными стартапами по разработке новых продуктов.
― Привели ли вы в «ФармЭко» кого-нибудь из команды «Сотекса»?
― Нет. Я считаю, что в «Сотексе» сейчас работает хорошая слаженная команда. Но в будущем такой возможности не исключаю — время покажет.
Конкурентов нет
― Планируете вообще формировать здесь новую команду? Людей на рынке присматриваете?
― Планирую формировать команды под конкретные проекты и цели. Просто поменять коллектив — такой задачи не стоит. Если мы поймем, что в какой-либо области у нас компетенций или ресурсов не хватает, мы конечно же будем привлекать людей с рынка.
― Кто, по вашему мнению, сейчас основные конкуренты «ФармЭко»?
― Конкуренция и конкурентность — это очень относительные понятия. Если ты сильный, можешь конкуренцию и не замечать. Само слово «конкуренция» связано с какой-то внутренней парадигмой. Я, например, считаю, что наш рынок сейчас позволяет почти всем его игрокам успешно работать.
Кроме того, наличие каких-либо конкурентов не позволяет тебе расслабиться и дает возможность развиваться и с кем-то себя сравнивать. Главное — не пытаться кого-то победить, а концентрироваться на собственных задачах и целях, периодически оглядываясь вокруг и заимствуя для своей компании какие-нибудь удачные практики.
Если отвечать на тот вопрос, который вы задали, я думаю, у ГК все же нет конкурентов. Сейчас компания придерживается очень правильной этичной позиции по отношению к рынку. Мы открыты для инвесторов, партнеров. Максимально прозрачны. И мы только поприветствуем тех, кто будет придерживаться такой же политики. Чем больше в России открытых успешных компаний, тем лучше рынку в целом. Чем лучше рынку, тем лучше нам.
― Правильно ли я поняла, что «ФармЭко» отказался от стратегии по строительству вертикально интегрированного холдинга?
― Чтобы построить вертикально интегрированный холдинг, нужно, чтобы у каждого сегмента бизнеса был какой-то определенный объем операций. Также необходимо, чтобы этот сегмент занимал какой-то определенный объем на рынке в целом. Допустим, где-то существует огромный алюминиевый холдинг, а при нем небольшая компания, которая занимается железнодорожными перевозками и практически незаметна на рынке. Наверное, в таком случае не очень уместно говорить о вертикальной интеграции. Конечно, задача построения такого холдинга правильная, но это не первостепенная наша цель. Сейчас мы намерены максимально использовать синергию всех элементов группы для повышения ее эффективности и стоимости капитализации в целом.
