Дмитрий Гончаров, национальный менеджер по продажам компании «Италфармако»
Системы, повышающие эффективность маркетинговых стратегий
Когда отдел продаж не может правильно реализовать гениальную идею отдела маркетинга, возникают пресловутые конфликты между ними. Какие системные ошибки компаний приводят к этому? Давайте вспомним, что продвижение лекарственных препаратов относится к В2В продажам, а это предъявляет высокие требования к профессиональным знаниям и интеллекту медицинских представителей. Здесь велика роль отдела персонала. Если кандидаты, которых компании берут на работу медицинскими представителями, не обладают базовыми медицинскими знаниями, то им значительно труднее раскрыть врачу всю красоту и привлекательность препарата. Они не могут говорить с ним на одном языке. Если при этом у кандидата невысокий общий интеллект и низкая физиологическая способность к запоминанию больших объемов информации, то и продуктовые тренинги будут неэффективны. А если помимо этого кандидат ленив и не любит заниматься самообразованием, результат его работы будет предсказуемо плох.
Компаниям необходимы четкие критерии (т.н. компетенции) для отбора правильных кандидатов с задатками продавцов, а также обучение региональных менеджеров безошибочному выявлению этих компетенций во время интервью. Это как у хозяйки, которая хочет приготовить вкусный борщ: как бы она ни старалась, из несвежих или некачественных продуктов не получится хороший суп. Важно организовать прием в компанию людей, из которых можно воспитать профессиональных медицинских представителей. И, конечно, необходимо понимать различия компетенций, которые каждый год оцениваются у уже работающих сотрудников во время аттестации, и компетенций «идеального продавца», которые выявляются у соискателей во время интервью.
Следующим этапом формирования эффективного отдела продаж, который в большинстве компаний организован достаточно хорошо, становится каскад тренингов, где обучение навыкам продаж органично дополнено тренингами по продуктам. Они не только повышают профессиональный уровень медицинского представителя, но и несут в себе элементы мотивации. Однако при попытках выяснить у кандидатов, уже имевших опыт работы в фармкомпаниях, какие учебные курсы они там проходили, оказывалось, что они не могут вспомнить, какие инструменты и техники им преподавали, и, тем более, начать самостоятельно использовать их в работе. Зачастую корпоративные тренеры так увлекаются мотивацией сотрудников, что по окончании курса они разъезжаются по домам в прекрасном настроении, но с неусвоенным материалом. Эффективность любого учебного процесса зависит от простоты донесения информации, и главное — многократности повторения, до автоматизма отрабатываемого навыка.
Ошибка, которую часто, не понимая того, совершает отдел маркетинга, — частая смена стратегии продвижения, приоритетности препаратов на визите, его этапов и т.п. Только 15—20% медпредставителей быстро, уже во время циклового совещания, понимают, что от них потребуется для выполнения новой стратегии, и готовы сразу выполнять визиты по новой схеме. В то же время остальная часть отдела продаж либо понимает неправильно, либо не понимает ничего и продолжает работать по старинке, не желая что-то менять. Требуется много времени и усилий региональных менеджеров, чтобы заставить всех представителей выполнять именно то, что от них ожидают в настоящий момент. Про инертность отделов продаж часто забывают, когда меняют стратегию продвижения. Частые смены приводят не к быстрой адаптации к меняющемуся рынку, а, наоборот, к хаосу в работе и недовольству отдела продаж маркетологами. В то же время ничего не менять в работе много лет — другая крайность, которая также снижает эффективность работы медицинских представителей.
Системы персонализации и учета результатов работы
Зачастую это первое, что начинают внедрять менеджеры по повышению эффективности персонала, когда приступают к работе. Они занимаются адаптацией KPI к общим целям организации, готовят разнообразные Dashboards и выпускают рейтинги сотрудников отдела продаж, знакомят с ними всех участников процесса продаж в организации. Это совершенно верный шаг, так как невозможно добиться эффективной работы сотрудников отдела продаж, четко не показывая достижения каждого из них за определенный промежуток времени. Панель сравнения результатов (т.н. Dashboard) не только задает корпоративные стандарты оценки, такие как выполнение плана продаж и динамика их прироста. Что самое главное — она показывает каждому члену команды продавцов, где он лично в текущее время находится по уровню своих достижений по сравнению с коллегами, дает понять, «плохой» он или «хороший».
Персонификация достижений — лучшая мотивация для продавцов, так как общественное мнение является самым сильным стимулом для большинства участников коллектива. Поэтому довольно частая ошибка, встречающаяся в некоторых компаниях, — единый, общий план продаж на город или регион. Замена основного критерия оценки работы продавца — достижения уровня продаж — другими, косвенными критериями, такими как, например, качество выполняемого визита или выкладка товара на полках аптек, ошибочна и приводит к снижению эффективности работы, так как не всегда подобные критерии поодиночке влияют на конечный результат.
Системы учета и минимизации потерь рабочего времени
Увлечение таковыми наблюдается в последнее время: особо популярна геолокация нахождения сотрудника в течение рабочего дня. Это, несомненно, повышает эффективность отдела продаж, но только в комплексе с остальными мерами. Инструментам, контролирующим процесс выполнения работы, я отвожу последнее место по значимости, если мы говорим об эффективности работы отдела продаж. В последнее время, к сожалению, часто можно встретить медицинских представителей, которые, чтобы соответствовать нахождению в определенной точке на карте, просто сидят в машине возле поликлиники и читают художественную литературу. У кабинета врача я видел медпреда с пакетом, показывающим принадлежность к очень известной фармкомпании, который просто сидел и листал планшетный компьютер. На вопрос, будет ли он заходить к врачу, получил ответ: «В этом нет необходимости». В среде представителей появился новый термин — «выгуливание айпода». Это когда сотрудник просто следует по своему рабочему маршруту с включенным в режиме геолокации планшетом: компания требует, чтобы я тут находился, я это требование выполняю, какие ко мне могут быть претензии. Так происходит парадоксальное искажение интересного и эффективного инструмента, когда его важность становится первостепенной, а иногда и единственной для менеджмента. Но как дополнение к процессу учета продаж — он прекрасно работает.
Необходимо снижать затраты времени сотрудников на административную работу, к примеру, на заполнение всевозможных отчетов и рапортов, а также на обслуживание корпоративного имущества, участие в совещаниях и конференциях, получение промоционных материалов на складе компании и т.п. Зачастую без подобных активностей обойтись невозможно, пример — участие отдела продаж в конференции или выставке, однако потери человекочасов должны быть сведены к минимуму. Совершенно абсурдным выглядит мнение отдельных руководителей, что все отчеты медицинские представители заполняют в нерабочее время. Давайте говорить честно: это не так, и чем больше отчетов мы просим заполнять, тем раньше медицинский представитель завершает работу с клиентами и идет работать над отчетами. Кстати, их достоверность — это отдельный вопрос для обсуждения.
Когда и власть употребить
Важно отметить, что необходимо не просто создавать перечень мероприятий по увеличению эффективности работы персонала, но и учитывать их сочетаемость друг с другом, стараясь добиться эффекта синергии. Все инструменты повышения эффективности должны работать как единый полноценный орган, который вживлен во все отделы компании и позволяет проводить тонкую настройку и управление с целью обеспечить самый главный процесс — продажи. Кстати, именно поэтому потерпели фиаско все попытки привлечь внешних специалистов по эффективности и агентств для решения этих задач, так как незнание мелких и незначимых на первый взгляд особенностей организации приводит к тому, что рекомендации зачастую оторваны от реальности и в итоге бесполезны.
Поэтому менеджер по эффективности — это всегда должна быть штатная единица в компании. Он должен знать в самых мелких деталях не только бизнес-процессы в организации, но и персональные особенности ключевых людей в ней, роль которых может быть очень значима. Когда компании необходимо вводить такую должность — сказать сложно, так как это зависит от разобщенности продуктовых портфелей, количества продвигаемых брендов и текущего опыта руководителей отдела продаж. Однако в среднем потребность в дополнительном специалисте по управлению эффективностью отдела продаж возникает при достижении в нем численности 200 сотрудников.
В заключение необходимо отметить, что любой человек склонен сопротивляться новшествам как в личной жизни, так и в работе, поэтому любые нововведения в компании будут успешны только в случае поддержки со стороны руководства, временами — с применением жесткого административного ресурса.
–––––––––––––––––––––––––––
* Начало статьи — «ФВ» № 22 от 14 июля 2015 г. Часть 2 — «ФВ» № 23 от 28 июля 2015 г.
