Вадим Король, бизнес-консультант, коуч, экс-глава Abbott Diagnostics и Bausch & Lomb в России и СНГ
Фейковая должность
Карьерный рост часто рассматривается сотрудниками как само собой разумеющееся. Медицинский представитель, проработав достаточно много лет, получив несколько наград, зная в своем регионе всех врачей и лидеров мнения, справедливо задает себе вопрос: какой будет его следующий шаг в карьере? Зная структуру компаний, несложно предположить, что это региональный менеджер.
Определив цель и посоветовавшись с коллегами, сотрудник начинает осаждать своего руководителя и HR-менеджера по поводу своего продвижения. В моем опыте некоторые доходили до генерального менеджера с целью получить следующую должность. Она часто рассматривается как некий заслуженный приз. Например, в одной из компаний должность «региональный менеджер» выдавалась медицинским представителям просто как признание заслуг. Никаких менеджерских обязанностей, а тем более подчиненных, позиция не предусматривала. Хотя означала хорошую прибавку к зарплате и новые визитные карточки.
Невероятно трудно было забирать эти должности обратно, когда мы приводили структуру в порядок. Однако, когда появились реальные позиции региональных менеджеров, мы предложили их тем сотрудникам, которые имели большой опыт работы. Каково же было наше удивление, когда некоторые из них отказались в связи с тем, что их не устраивал функционал: управление командой, регулярные командировки с двойными визитами, обеспечение отчетности. Основной ценностью для этих людей было само название должности, но не та работа и ответственность, которые за ней стоят.
Так фирма, не управляя ожиданиями сотрудников и раздавая некорректные должности, вводила их в заблуждение, приведшее к демотивации и конфликтам.
Горизонтальная ориентация
Для того чтобы минимизировать потери компании и персонала при решении проблемы карьерного продвижения, необходим ряд вещей:
- Определить профиль должности с учетом того, как долго сотрудник должен работать на этом месте, и нанимать кандидатов с соответствующими данными. Если вы хотите, чтобы представитель в регионе работал 10 лет и более, то не стоит делать предложение соискателю, жестко ориентированному на вертикальный карьерный рост. Или вы должны оценить, будут ли у вас возможности для этого сотрудника, соответствует ли он им и через какое время придется его двигать.
- Управлять ожиданиями сотрудников: никаких фейковых должностей, никаких обещаний для большей мотивации, только цели—достижения—компетенции—развитие. Важно помнить, что высокорезультативные сотрудники не всегда являются высокопотенциальными. Менеджеры должны идентифицировать эти группы и определять разные планы действий для каждой из них.
- Актуализировать планы развития. Для высокопотенциальных сотрудников это будет план, ориентированный на вертикальный рост с соответствующими компетенциями. Для тех, кто не сфокусирован на карьере, план должен предусматривать повышение профессиональных качеств и знаний, а также обеспечивать горизонтальный рост. При этом можно развивать дополнительные компетенции, такие как наставничество, тренерство. Горизонтально ориентированный сотрудник является не меньшей ценностью для компании, чем карьерный «вертикал», и это важно донести до команды как можно точнее.
Все вышесказанное подчеркивает ключевую роль менеджера среднего звена. Неподготовленный региональный менеджер может столько натворить в своей команде, что лечить придется долго и больно.
Пашу как лошадь
Сотрудникам необходимо определить свои цели, оценить свои способности, личные качества, знания и ограничения (например, неготовность к переезду или незнание иностранного языка). И, безусловно, посмотреть на свои достижения. Не только цифры продаж, но и выполнение других стандартов компании. Наконец, определить того, кто будет вам помогать. Чаще всего это ваш менеджер, но не всегда и не только. Есть еще HR и другие руководители. Если есть возможность, воспользуйтесь помощью знакомых, имеющих хороший карьерный или менеджерский опыт. Отличный вариант — обратиться к профессионалам: коучу или карьерному консультанту.
Иногда приходится слышать от молодых сотрудников — например, ассистентов, что их не продвигают в маркетинг. Но при этом они не проявляют ни малейшего интереса к проектам, которые могли бы помочь им развить и показать свои способности. Подход «дайте мне, потому что я на вас пашу как лошадь» не сработает никогда. И вертикальная, и горизонтальная карьера требуют планового подхода, больших усилий и инициативы. Как говорят HR-менеджеры, «до 18.00 карьеру не сделаешь».
