Олег Фельдман, глава подразделения Healthcare компании Synovate Comcon
Чем нам полезен опыт Джобса
Недавно опубликованная полемика относительно эффективности маркетинговых исследований, как мне видится, может дать толчок к более широкой дискуссии. Не только потому, что исследования рынка — предмет моих главных профессиональных интересов в последние 15 лет, но и потому, что ситуация с маркетинговыми исследованиями во многом отражает качество бизнес-процессов участников рынка и ситуацию на рынке в целом. Хотя давно прошли времена споров о целесообразности маркетинговых исследований, нет-нет да и вспыхивают отдельные сполохи на эту тему. Самым заметным поджигателем в этой части за последнее время стал незабвенный Стив Джобс, утверждавший, что весь процесс создания нового поколения гаджетов (действительно во многом изменивших современный мир) происходил без обращения к исследовательским агентствам. Трудно сказать, как именно было на самом деле и что скрыто за кулисами развивающейся на наших глазах легенды. Заметим лишь, что в таком бизнесе громкие сообщения нередко и делаются для того, чтобы пустить конкурентов или журналистов по ложному следу. Позволю высказать иное соображение — безусловный гений Джобса в своем многомерном мыслительном процессе, скорее всего, моделировал и анализировал вероятный механизм понимания потребностей пользователей или провоцирования таких потребностей, идентификации их неудовлетовренностей, способов их привязки к технологическим новшествам и даже, возможно, дальнейшей зависимости от них. Иными словами, таким «внутренним» исследователем, скорее всего, был сам Джобс. В контексте же намечаемого разговора для нас важнее понимание соотношения «интуитивного» и «исследованного» при разработке новых продуктов и понимания средств их продвижения.
А теперь вернемся непосредственно к нашему рынку.
Заключение, которое кажется мне самым важным из всей многолетней практики, — качество всех процессов, имеющих отношение к маркетинговым исследованиям, напрямую связано с качеством бизнес-процессов в компании в целом.
Как выстроить правильную цепь
Как выглядит технологическая цепочка исследовательского и аналитического циклов?
- На первом месте, как это ни удивительно, располагается итоговая фаза анализа — анализ продаж и ожидаемых действий целевых аудиторий: врачи — выписка, первостольники — рекомендации и т.д.
- Далее идет анализ совокупной активности компании — работа медицинских и торговых представителей, реклама, рассчитанная на конечных потребителей, и т.д. (охваты, количество визитов, внутренняя отчетность представителей, затраты на рекламу).
- Планируемые активности, исходящие от отдела маркетинга и регулирующие все дальнейшие действия (визиты, коммуникации и т.д.), являются следствием работы цикла SETP (Segmentation, Evaluation, Targeting, Positioning) .
- Важный выход из совокупности пунктов 1 и 2 — аналитический процессинг с генерацией набора KPIs, описывающего ситуацию в деталях (продукты, сегменты, финансы и т.д.) в статике и динамике, а также в сравнении с конкурентами (benchmarking).
- Далее идет разветвление: а) если все понятно, то обратная связь в блок SETP и корректировка действий и б) если не все понятно — блок дополнительных исследований, достройка KPIs и последующий возврат в SETP.
Процессуально аналитика и маркетинг должны быть структурно разведены (разные люди, разные позиции), но соединены в бизнес-процессах. И здесь крайне важно процессуальное разделение на производителей аналитических данных (аналитики) и потребителей (продакт-менеджеры, руководители бизнес-юнитов, руководители бизнеса). Гармонии в их взаимодействии можно добиться только при правильной организации бизнес-процессов в целом и осмысленном отказе от «интуитивного» подхода (продакт-менеджеры «нутром» чувствуют, что нужно делать) в пользу подхода, условно обозначаемого как market knowledge based (базирующегося на реальном знании и понимании всех элементов системы продвижения, полученных в процессе исследований). Если понимание этой разницы реализовано, то далее можно сосредоточиться на обсуждении последующих вопросов, тематически относящихся к проблематике управления жизненным циклом продукта (УЖЦП).
На страже смены фаз
В силу молодости нашего рынка еще рано говорить о сложившихся подходах. Скорее — о ряде достаточно примечательных кейсов. Не скроем, что в предпочтениях и решениях маркетологов еще много личностного. Для удобства можно предложить следующую группировку типов исследований как уже вполне состоявшуюся:
- Синдикативные или регулярные исследования — генерирующие основные KPIs в п. 1 ранее отображенной классификации (это прежде всего аудиты продаж, аудиты выписки врачей и т.д.).
- Все так называемые Ad Hocs (исследования на заказ) — качественные и количественные, достраивающие общую систему исследований рынка и дающие ответы на вопросы, связанные к корректировкой имеющихся KPIs или пониманием действий, приводящих к иным показателям.
Вторые привязаны к правильному и последовательному управлению жизненным циклом продукта, ответственность за которое несут продакт-менеджеры, по сути являющиеся прямыми заказчиками дополнительных исследований. Есть редкие попытки на нашем рынке, когда на уровне бизнес-процессов компании прописаны подходы к набору исследований при проживании каждой фазы ЖЦП. Помимо прочего это минимизирует проведение нерелевантных исследований, препятствует излишним тратам и т.д. Проверочным пунктом здесь является понимание набора сведений, которые: а) четко идентифицируют фазу жизненного цикла продукта и б) изучают комплекс факторов, характеризующих переход от одной фазы к другой.
Изобретать? Копировать? Творчески трансформировать?
Но современная система управления компанией усложняется тем, что по сложившейся кальке с моделей «устоявшихся» рынков появляется новая позиция — исследователь рынка (market researcher). Сложность в том, что возникает необходимость отладки взаимодействия в треугольнике: аналитик — market researcher — продакт-менеджер (как заказчик и потребитель исследований). В приложении к нашему все еще организационно развивающемуся рынку возникает ряд вопросов. Во-первых, не всегда есть возможность иметь такие позиции, во-вторых, происходит риск подмены самой сути исследований — от «мы займемся исследованиями тогда, когда сочтем это необходимым» до «исследования рынка — это must, и без этого мы вообще не делаем никаких шагов». Естественно, что второе пришло от западных компаний, где бизнес-процессы вполне уже устоялись, а такой подход в локальных офисах зачастую просто востребован со стороны Global Market Research. Конечно, вторая модель начинает все более проявляться и на нашем рынке, а дискуссии на темы ее релевантности близки к сути анекдота — «научитесь плавать, тогда нальем воду в бассейн».
В силу этого дискуссии на тему — необходимо ли измерять эффективность (рекламы, работы SF, ключевых сообщений при визитах представителей и т.д.) — выглядят уже несколько архаичными. Выбора нет, скорее, остается открытым лишь вопрос о приемлемом комплексе исследований при выводе продуктов на рынок и управлении их жизнью на нем. И, что немаловажно, понимание финансовой составляющей: возврат на инвестиции в исследования — ROI, а иногда точнее — ROMI. Да, исследования рынка на первый взгляд некоторым менеджерам кажутся финансово неоправданными, но можно посмотреть на это и с другой стороны — при затратах многих миллионов, например на рекламу продукта, можем ли мы себе позволить не потратиться на оценку ее релевантности (другими словами, готовности) и эффективности, чтобы избежать ошибок? (Вспомните, сколько раз в оценке сделанных, но не протестированных роликов мелькали фразы продакт-менеджеров: «я показал(а) это бабушке, дедушке, родителям, соседям, и им это очень понравилось»!) По сути дела исследования рынка — своеобразная страховка от негативных последствий, в том числе и от избыточности интуитивного подхода. Весьма примечательно, что и в этот, и в предыдущий кризисы мы сталкивались скорее с увеличением потока запросов на исследования, чем с их сокращением. Стоимость денег вообще (и стоимость трат на исследования в частности) вырастает, когда становится их тяжелее зарабатывать.
Скупой платит дважды
Другой не менее сложный вопрос — финансовая доступность исследований. На этот счет есть свое заблуждение — масштабные исследования остаются прерогативой крупных компаний. И так, и не так. Например, любая крупная компания, проявляющая длительную рекламную активность, всегда с той или иной периодичностью будет делать рекламные трекинги, постоянно мониторируя достигаемый результат (ключевые показатели бренда — brand health tracking — знание, использование бренда, конвертация знания в потребление, лояльность, сегментирование целевых аудиторий, контроль за социопрофилем потребителей и т.д.) и пытаясь оперативно реагировать на текущие рыночные изменения. Более мелкие компании — не всегда, но забавно то, что при этом зачастую деньги на рекламу они тратят практически в равных объемах. В силу именно этого мы видим, насколько более последовательны первые в достижении впечатляющих результатов при построении сильных брендов. Мне справедливо возразят — у них на это есть время и длинные деньги. Да, но маркетинг — это, скорее, стайерская дисциплина в целом, хотя на «отсечках» надо всегда показывать хороший результат. С другой стороны — это важнейший вызов и для самих иследовательских компаний, совершенствующих процедуры измерения эффективности рекламы: в их арсенале (а вот это уже прерогатива крупных компаний) есть и библиотека накопленных знаний, так называемых норм, позволяющих шкалировать тот или иной процесс и оценивать успешность продвижения. Об этих деталях мы поговорим чуть позже.
