Вадим Король, бизнес-консультант, коуч, экс-глава Abbott Diagnostics и Bausch & Lomb в России и СНГ
Поднялся над суетой
Сбылось. Назначили менеджером. Коллеги стали подчиненными.
Но что-то не складывается: ничего не успеваю, старые клиенты спрашивают, куда я пропал, бывшие коллеги разговаривают сквозь зубы, другие просто не слушают, начальник явно недоволен — говорит, что я все еще остаюсь сэйлзом, а пора становиться менеджером.
Очень часто, особенно в компаниях с небольшими плоскими структурами и недостаточным развитием управления на среднем уровне, менеджерами становятся полевые сотрудники, которые показывали хорошие результаты по продажам, но не совсем готовы к тому, чтобы стать менеджерами в полноценном смысле этого слова. Новым менеджерам особенно важны поддержка руководства, коучинг, тренинги и самообразование.
Есть три существенных фактора, которые необходимо учитывать, назначив сотрудника на менеджерскую позицию.
Синдром менеджера-игрока. Новый менеджер обычно продолжает делать то, что делал хорошо прежде — продавать. Если его не остановить вовремя и не нацелить на управление и развитие своей команды, то со временем он превратится в так называемого суперрэпа и будет вместе с другими полевыми сотрудниками ездить по клиентам и продавать. В таком режиме возможна серьезная перегрузка и потеря управления командой. Хороший суперрэп, безусловно, лучше, чем плохой менеджер, но у компании задача иметь именно хорошего менеджера.
Новые отношения с командой. Часто сотруднику бывает трудно занять позицию менеджера из-за страха потерять отношения с коллегами. Еще вчера они были на одном уровне и по одну сторону баррикад, и вот он должен требовать от них выполнения требований компании, соблюдения дисциплины и даже принимать решения по их дальнейшей судьбе. Порой такая задача может оказаться непреодолимой для человека, ориентированного на отношения. В этой ситуации новому менеджеру следует продемонстрировать своей команде прежде всего помощь в коммуникации с руководством и представлении ему интересов команды. На начальном этапе это позволит сохранить отношения и в то же время перейти на новый уровень.
Переход в менеджерскую команду. Несмотря на назначение, новый менеджер не всегда ассоциирует себя с менеджерской командой и не может самостоятельно определить свою новую роль, оставаясь по ту сторону баррикад. Это приводит к опрометчивым обещаниям, неготовности к сложным решениям, связанным с людьми, игнорированию требований компании и неправильной их трактовке подчиненным. Такую проблему необходимо «лечить» с самого начала, привлекая сотрудника к совместной работе с другими менеджерами, к обсуждению ситуации с HR и четко объясняя новичку, что можно и что нельзя говорить подчиненным. Важно, чтобы менеджер объявлял решения компании от своего лица, а не так, чтобы у сотрудников создавалось впечатление, что компания решила так, а менеджер считает по-другому. Такие коммуникации ведут менеджера в никуда, если не еще дальше.
Что видит клиент
Часто компании стараются брать в менеджеры опытных сотрудников со стороны. Это правильное решение, если нет своих кандидатов. Однако менеджер, выращенный внутри компании, со знанием клиентов, рынка, продукции и команды принесет фирме, скорее всего, больше прибыли в долгосрочной перспективе, чем сторонний управленец. Но назначение внутреннего кандидата может привести к потере сотрудника как в новом, так и в старом его качестве. Это произойдет с большей вероятностью, если в компании отсутствует или не соблюдается процесс введения в должность, а также обучение и коучинг новых менеджеров.
Выходом может быть организация обучающего процесса для потенциальных менеджеров и менеджеров-новичков с помощью сторонней организации, которая специализируется на аутсорсинге обучения и коучинга. Важно не ограничиваться только формальными тренингами, но также проводить обучение менеджера на месте: во время полевых визитов, совещаний, интервью, сложных разговоров с подчиненными.
Еще один важный навык, которому следует обучать нового или потенциального менеджера, — это подбор персонала и проведение интервью. Это критичный фактор для развития любой команды. Менеджеру, который никогда этого не делал, нельзя доверять подбор персонала. Безусловно, в подборе участвуют несколько сотрудников, HR — менеджер более высокого уровня, но ключевая роль здесь у линейного менеджера.
Мы часто говорим о лидерах, которые ведут компании вперед, но забываем, что от высшего руководства до клиента существует целая цепь различных функций и уровней управления, и именно региональные менеджеры оказывают критическое влияние на то, как клиенты видят и воспринимают нашу компанию.
