Глобализация и выбор приоритетов
— Господин Хирате, компания Takeda активно развивает свое присутствие на развивающихся рынках, в том числе и в России. Не могли бы вы рассказать о стратегии компании в этом отношении?
— После того как Takeda в 2011 г. приобрела компанию Nycomed, мы стали по-настоящему глобальной компанией, которая присутствует как на ведущих развитых рынках, так и в большинстве стран Европы на ключевых быстрорастущих развивающихся рынках.
Если говорить о развивающихся рынках, то три ключевые страны для нас — это Россия, Китай и Бразилия. Крупнейшим и важнейшим из развивающихся рынков для нас стал российский, по объему продаж приблизительно равный китайскому. Если говорить о странах СНГ, то российский рынок составляет около 70% его объема. Мы надеемся, что нашей компании удастся расти здесь на 10% и более в год.
Сегодня у нас есть свой завод в Ярославле. И мы пытаемся не только развивать бизнес в России, но и быть частью позитивных изменений в отрасли, вносить свой вклад в развитие и совершенствование медицинской помощи российским пациентам.
— Считаете ли вы, что глобализация — необходимый элемент стратегии крупной современной фармацевтической компании?
— Если мы говорим о компаниях, подобных нашей, занимающихся собственными исследованиями и разработками новых лекарств, то эти исследования предполагают достаточно большие инвестиции. Время относительно легких в разработке молекул и, соответственно, сравнительно недорогих исследований закончилось. Фармкомпании сейчас занимаются в основном «тяжелыми» молекулами или их сочетаниями.
Это влечет за собой достаточно высокие издержки и требует больших инвестиций.
Соответственно, инвестиции предполагают и сопоставимый возврат, а для этого компания неизбежно должна быть крупной и глобальной. Но понятно, что, даже глобализуясь, компания не может присутствовать везде или делать все. Ей нужно определиться, где и в каких терапевтических областях она будет развиваться.
Наша компания для себя определила, что при принятии решений во главе угла должны стоять интересы пациентов, и мы выбираем наши бизнес-стратегии и проекты, исходя из этого. Когда внутри команды мы обсуждаем некое новшество, я задаю вопрос: насколько важно оно будет для пациента? И если специалист не уверен в значимости разработки, мы эту идею отклоняем.
Когда на совещаниях мы принимаем решение, над какими проектами в области R&D продолжится работа, т.е. что попадет в наш портфель перспективных разработок, а что будет отсеяно, мы в основном ориентируемся на коммерческий потенциал и ценность разработки для пациентов. Если мы видим, что получим прибыль на выходе, значит, мы продолжаем работу. Если прибыль оказывается меньше издержек, естественно, мы, как и большинство компаний, отказываемся от данного проекта.
Но при этом мне приятно отметить один недавний случай. У нас был один проект, связанный с разработкой нового лекарства, которое показало достаточно негативный коммерческий потенциал, мы поняли, что прибыли это лекарство нам не принесет. Но это была уникальная разработка, которой на тот момент в мире не было аналогов. И, несмотря на негативный прогноз, мы приняли решение продолжить исследования, чтобы пациенты не остались без необходимого им лекарства.
— Какие терапевтические области вы определили для себя приоритетными и почему?
— У нас четыре основные области: гастроэнтерология, онкология, центральная нервная система и сердечно-сосудистые заболевания плюс одна профилактическая область — вакцины.
При выборе приоритетных областей мы опираемся на два основных критерия.
Во-первых, у компании должны быть знания, экспертиза в данной области плюс возможность их поддерживать в плане дальнейшей коммерциализации. Это означает, что в компании должны быть сотрудники, которые обладают необходимыми знаниями в области маркетинга, исследований и т.д.
И во-вторых, мы оцениваем, насколько высок потенциал у продуктов, находящихся в стадии разработки. Скажем, исследованиями в области заболеваний центральной нервной системы наша компания занимается сравнительно недавно, но у нас есть относительно неплохие разработки в этой сфере, поэтому это направление является для нас приоритетным.
Наука внутри и снаружи
— Какова стратегия развития R&D вашей компании? Покупаете ли вы разработки у небольших компаний или делаете ставку на собственные исследования?
— С точки зрения R&D все крупные фармкомпании можно условно разделить на две группы. Компании первой группы прекратили собственные исследования и разработки и избавились от связанных с ними подразделений в своей структуре. Они покупают у венчурных компаний разработки на разных стадиях развития.
И также остались классические R&D-компании, у которых есть собственные лаборатории и которые продолжают инвестировать в исследования.
Takeda ближе ко второй группе. У нас есть свои собственные разработки, есть исследовательский центр в Осаке — без преувеличения, один из самых больших, если не самый большой исследовательский центр в мире, принадлежащий фармацевтической компании. По размеру он напоминает терминал аэропорта.
Лишь половина всех площадей этого огромного сооружения отведена нашим собственным ученым, исследованиям и разработкам, а вторая половина предназначена для партнерских организаций, которые мы приглашаем для проведения совместных исследований на нашей базе. Таким образом, нашу модель R&D можно назвать гибридной.
Хочется добавить, что всего в мировом фармацевтическом бизнесе работает около 100 тыс. ученых со степенью, в то время как в различных научно-исследовательских институтах, лабораториях и университетах похожими исследованиями занято примерно 2 млн ученых. И мы, безусловно, не можем не учитывать этого огромного внешнего потенциала, который может привнести свой вклад в наши исследования и разработки.
Так, к примеру, в прошлом месяце мы заключили десятилетнее соглашение по совместным исследованиям с Центром по исследованию индуцированных стволовых клеток Киотского университета в Японии. За исследования в этой области проф. Синъя Яманака из Киотского университета получил Нобелевскую премию.
Наше соглашение подразумевает, что ученые из Киотского университета будут заниматься исследовательской работой на нашем оборудовании в одной команде с нашими сотрудниками.
— Планируете ли вы увеличивать инвестиции в R&D?
— В ключевых областях нашего развития мы поддерживаем стабильный уровень инвестиций. Их конкретный объем из года в год зависит от того, какое количество проектов у нас находится в третьей фазе клинический исследований. Когда таких проектов много, соответственно, инвестиции на этот год возрастают по вполне объективным причинам. Если меньше — они сокращаются. Но в целом у нас нет предпосылок или задач сокращать инвестиции в R&D.
В Японии и в России
— Поддерживает ли правительство Японии инновационные разработки в области новых лекарств? Если да, то какие механизмы оно для этого использует и какие вы считаете наиболее удачными?
— Японское правительство очень поддерживает R&D в области фармацевтики, в большей степени потому, что мы сумели объяснить им, что инновации — будущее Японии, а фармацевтический сектор считается символом инноваций.
В июне 2013 г. японский кабинет министров принял Стратегию возрождения Японии, а в мае 2014 г. было принято стратегическое решение о том, что здравоохранение является одним из приоритетов государственной политики. Спустя почти год, в апреле текущего года было создано японское Агентство по медицинским исследованиям и разработкам (AMED).
Следует отметить, что важным аспектом госполитики в сфере здравоохранения является страховая система лекарственного обеспечения, которая охватывает все население страны.
В качестве мер поддержки инноваций можно назвать заключение джентльменского соглашения с правительством, которое разрешило компаниям держать цену на инновационное лекарство на постоянном уровне в течение срока действия патента. До сих пор цена на запатентованные препараты каждые два года снижалась.
Разумеется, по истечении патента цена падает более чем вдвое, и на рынок выходят дженерики. При этом прибыль, полученную в период действия патента, фармкомпании вкладывают в новые исследования и разработки.
— Как известно, у Takeda есть свое производство в России, которое в этом году выходит на полный цикл. Планирует ли компания каким-то образом далее расширять свое присутствие в России и рассматриваете ли вы возможность научного партнерства с российской стороной?
— Да, у нас есть GMP-сертифицированный завод в Ярославле очень высокого уровня, и это замечательно. Наше производство имеет возможность развиваться и расти как по объему выпуска уже известной продукции, так и в сторону установки новых линий для производства сложных инновационных продуктов. И мы сейчас проводим оценку возможностей выпуска инновационных препаратов на российском заводе в ближайшей перспективе.
Большого подразделения R&D в России у нас нет, мы только начинаем эту историю за счет взаимодействия с различными российскими академическими и научными сообществами. В частности, мы начали сотрудничать с Сибирским отделением Российской академии наук. Наша задача здесь — помочь довести идеи и начальные разработки ученых до лекарства. Наши совместные проекты нацелены на то, чтобы принести пользу как российским ученым, так и пациентам.
