Со своим уставом… и побыстрее!
Когда вы приходите на новое место, особенно с повышением, вам не терпится сразу рвануть в бой – тут же начать все менять, принимать ответственные решения, улучшать работу аптеки, повышать показатели продаж и т.д. Конечно, вы на подъеме, вас стимулируют новые условия труда, новые обязанности и в немалой степени – испытательный срок, ведь за 3 месяца нужно успеть показать себя и доказать, что именно вы подходите на данную позицию и сможете «провести аптеку через тернии к звездам». У вас есть опыт и собственные опробованные наработки, и вы начинаете активно внедрять проверенные на другом месте работы методики, вводить свои правила и давать поручения. И вдруг замечаете, что подчиненные косо на вас смотрят, заместитель откровенно игнорирует, а показатели стремительно падают. И только теперь вы задаете себе вопросы, которые должны были задать в самом начале: «почему?» и «как надо?».
Это только на первый взгляд все аптеки работают примерно одинаково. На самом деле у каждой – свои особенности. И прежде чем приступить к активной реорганизации, надо эти особенности досконально изучить. Например, вы прошлись по торговому залу и обратили внимание, что отдел ортопедии очень большой. В вашей прежней аптеке эта категория товаров не приносила большого дохода, и вы, руководствуясь опытом, принимаете решение его сократить. Но не учитываете, что именно в этой аптеке ортопедические товары хорошо продаются, потому что она находится недалеко от женской консультации и в шаговой доступности – от центра травматологии. Что в результате? Уменьшение выручки, недоумение и недовольство со стороны сотрудников и посетителей. Лучше было бы потратить несколько недель на вхождение в должность и изучение деталей, чем за пару дней «проверенными средствами» развалить всю работу.
Держать дистанцию
Приходя в новый коллектив, мы сталкиваемся с проблемой, как себя подать. Нужно ли сразу показывать себя таким, какой ты есть, или на время (а может, навсегда) надеть «рабочую» маску? Обычно мы осторожничаем, но во всем нужна мера. Руководителей это касается особенно. И крайностей здесь две.
Строгая одежда, стальной взгляд исподлобья, сухое «здравствуйте» или просто игнорирование всех вокруг – и вам кажется, что вы создали образ сурового начальника и теперь будет легко руководить. Подчиненные прячутся по углам, когда вы приходите, раскланиваются с вами в коридоре, а при словах «зайдите ко мне» падают в обморок. Чего вы добились? Уважения? Нет. Страха и недоверия, дискомфорта в отношениях и всеобщей нелюбви. Вы противопоставили себя коллективу и оказались слишком далеко от его потребностей, забот и проблем, а как можно руководить людьми, которых вы не знаете и при таком подходе не узнаете никогда?
Другая крайность – чрезмерная близость к подчиненным, ситуация, когда директор не может руководить аптекой, потому что его распоряжения не воспринимаются всерьез. Он становится для сотрудников приятелем, родным человеком – кем угодно, но только не начальником. И ставшее привычным «ой, да ладно вам, давайте я завтра это сделаю» может быстро превратиться в «я не хочу, может, вы сами?».
Бой несогласным
Мало кому понравится, когда высказываются против его решений. Особенно те, кто младше по должности. Вы твердо уверены, что знаете больше, на проблемы смотрите шире и опыта руководства вам не занимать. Критика и несогласие вас задевают и прислушиваться к ним вы не намерены. И вообще, проще удалить бунтующего сотрудника, чем принимать во внимание его слова. В конце концов, вы здесь главный. Поэтому вы вызываете недовольного на ковер и недвусмысленно даете ему понять, что такие сотрудники вас не устраивают. И что получаете? Горделивое увольнение по собственному желанию, которое может спровоцировать текучку кадров, или медленное, но верное брожение в коллективе, который, уж поверьте, рано или поздно будет-таки настроен против вас. А между тем, мнение со стороны может оказаться очень ценным, даже если оно негативное. Потому что недовольство не возникает на пустом месте. И не менее важно то, что оппозиционер в коллективе всегда будет держать вас «в тонусе», заставлять лишний раз анализировать и, возможно, даже пересматривать ваши решения и тем самым поможет постоянно совершенствоваться в роли руководителя.
«Копать отсюда и до заката…»
Вы немного обустроились и начинаете раздавать задания. Людмилу Николаевну из рецептурного сажаете писать отчет о продажах за последний месяц, Оксану Викторовну из отдела готовых ЛС ставите в рецептурный, а консультанта из торгового зала Иру просите полить цветы и протереть пыль. А потом объявляете всем, что завтра приезжает специалист по продажам и будет всех учить продавать. После работы. Просьба ничего не планировать. На лицах сотрудников – удивление, негодование, разочарование. Они не понимают, почему должны заниматься не своим делом и тратить нерабочее время. А вы понимаете? Если да, то объясните это подчиненным. А лучше перед тем как раздавать поручения, понаблюдайте за Аптекарями, изучите их личные дела и ознакомьтесь с их должностными обязанностями.
Искать, где светло
Одна из основных целей, стоящих перед любым директором аптеки, – повышение прибыли. И любой вновь пришедший на данную должность старается этот показатель увеличить. А проще всего сделать это за счет «внутренних ресурсов» – уменьшения премий, сокращения рабочих мест, повышения цен на лекарства. Новый босс пытается «взять дела в свои руки», лично контролируя закупки и траты. Увольняет людей и берет новых, «более квалифицированных». В кругах управленцев это называется «искать не там, где потеряли, а там, где светло». Потому что подобные меры, если и принесут некоторую прибыль, то небольшую, а глобальных проблем не решат. А вот лояльность покупателей и персонала, а также время, за которое можно было бы действительно сделать что-то полезное, такой руководитель точно потеряет.
