Рассказывает профессор М., известный специалист в области артериальной гипертензии: «В начале нулевых приезжают ко мне двое из «Пфайзера» — продакт-менеджер и региональный. Говорят, давайте с вами работать по Аккупро. Мы, говорят, дадим вам образцы, проведем конференцию, отвезем вас в Америку на конгресс. Я говорю: хорошо, давайте, я с вашим препаратом не работал, мне тоже интересно. После этого я их больше не видел и не слышал. Сам звонить не стал, думаю, мало ли что, планы изменились. Через год приезжают двое, тоже продакт и региональный, но уже другие люди. Говорят: давайте работать по Аккупро, мы дадим вам образцы, проведем конференцию, отвезем вас в Америку на конгресс. Я им: послушайте, мне ваши коллеги год назад именно это уже предлагали, а потом исчезли, вот их визитки. Они: надо же, какая неприятность, вы, ради бога, извините, это было задолго до нас, мы таких не знаем даже, но сейчас все железно, мы ответственные люди. Ладно, договорились. Но и эти тоже исчезли. Еще через год опять двое из «Пфайзера», на этот раз продакт и медицинский советник, тоже новые. И тот же текст — давайте работать по Аккупро, мы дадим вам образцы, проведем конференцию, отвезем вас в Америку на конгресс. Я не выдержал, рассмеялся. Когда объяснил им, они ушли сконфуженные, уже ни на чем не настаивали. Но и это оказалось не все. Еще через год мне позвонила из «Пфайзера» какая-то зассыха и потребовала, чтобы я немедленно сдал отчет об исследовании Аккупро».
С тех пор упоминание названия фирмы вызывает у профессора поток обсценной лексики. В «Пфайзере» подобных инцидентов, скорее всего, больше не было, но проблема больших компаний, которую можно сформулировать как «коллективная безответственность», остается по сей день. Причины этого можно выделить следующие.
Отсутствие координации. Зачастую ее нет даже внутри одного отдела, не говоря уже о компании в целом. Историческое противостояние отделов, особенно маркетинга и продаж, не способствует появлению слаженных, координированных действий. Маркетинг традиционно считает медпредставителей недоумками, приписчиками, пушечным мясом. Медпреды считают маркетинг бумагомарателями, лизоблюдами, тыловыми крысами. Медицинские отделы считают недоумками всех остальных и недолюбливают маркетинг. Медпредставителей раздражают коммерческие отделы, особенно когда там вместо «мы отгрузили» произносят фразу «мы продали».
Превышение полномочий. Иногда продакт-менеджеры, работая с опинион-лидерами и желая получить их поддержку, обещают больше, чем могут сделать. В большинстве фармкомпаний решения о спонсорстве, апробациях, предоставлении образцов, издании монографий и т.д. принимаются на более высоком уровне, а продакты, полагаясь на авось, надеются получить одобрение начальства постфактум. Бывают случаи, когда к опинион-лидерам приходят медпреды и дают обещания от имени отдела маркетинга, не согласовав это с ним.
Частая ротация в маркетинге. Век продакт-менеджера недолог. Если в медицинских отделах или в бухгалтерии средний срок работы сотрудника 12—15 лет, то в маркетинге — 1,5 года. Большинство не выдерживает прессинга и постоянного стресса. Продакт-менеджеру всегда можно кинуть предъяву, что он что-то мог сделать, а не сделал. Провел 38 конференций, а мог провести 39. Освоил 12 сегментов, а мог освоить 13. В работе продакта нет предсказуемого результата (как в медицине): он мог все сделать правильно, а продаж нет. Кстати, если продаж нет, то по расхожему в фармкомпаниях императиву виноват всегда маркетинг, а если есть, то это заслуга отдела продаж.
Психология временщика. Как уже упомянуто, большинство продакт-менеджеров осознают, что в компании они не надолго. Поэтому приоритет отдается краткосрочным проектам, где можно быстро получить результат и отчитаться за него. Долгосрочные проекты, которые компаниям наиболее выгодны, так как дают перспективу и стабильность, продакт-менеджерами зачастую игнорируются или ведутся формально, поскольку отвечать придется уже не им. Руководство большинства компаний само способствует частой ротации продактов, действуя по принципу Hire and Fire*, хотя фирмам должно быть выгоднее, чтобы продакт-менеджеры работали дольше и проявляли больше ответственности.
Отсутствие преемственности. Если продакт-менеджер уходит из компании с обидой на нее, как чаще всего и бывает, он зачастую не передает дела в надлежащем виде, не оставляет контактов, информации; не указывает, какие текущие проекты нужно контролировать, полагая, что теперь это не его проблемы. Но и компании, уволив неугодного сотрудника, часто отказываются от выполнения обязательств по его проектам, подозревая в них личную заинтересованность. Поэтому опытные продакт-менеджеры, придя в новую фирму, первым делом поднимают старые проекты и выявляют всех обманутых, обиженных, кинутых и т.д., чтобы принести извинения и работать дальше.
––––––––––––––––––––––
*Нанимай и увольняй (англ.)
