Товарищи не понимают
Выставка Cosmofarma, которая уже 19-й раз проходит в итальянской Болонье, примечательна многими факторами. Она ежегодно собирает три-четыре огромных павильона производителей всех мастей и окрасов с пяти континентов нашей планеты, регулярно пропуская через свои ворота до 26 тыс. посетителей. Но главное — она приглашает целый «батальон» профессиональных покупателей — представителей крупных аптечных сетей и компаний-дистрибьюторов, которые имеют на выставке собственную ложу и проходят за эти три дня через горнила 12—16 индивидуальных переговоров с производителями в день.
Покупатели также представляют собой разнообразный интернациональный отряд, начиная с представителей Армении и Грузии и заканчивая представителями Германии и Хорватии (если придерживаться алфавитного порядка). Россия в этот раз была представлена Юрием Куцем, директором по СТМ аптечной сети «36,6» / A.v.e Group, которая, судя по всему, серьезно подходит к вопросу дальнейшего развития и улучшения легендарного наследия СТМ «36,6».
Интересный факт, что в России как минимум восемь аптечных сетей с числом магазинов, превышающим 500, половина из них может гордиться количеством розничных точек, близким к тысяче, однако на крупнейшее в Европе мероприятие прибыла только одна российская сеть. Наиболее распространенное объяснение своего отсутствия на таких мероприятиях для топ-менеджмента наших аптечных сетей — нестабильность валютного курса, а значит, и невозможность точно зафиксировать низкую входную цену. Это подтолкнуло меня к мысли, что не все аспекты и возможности собственной или эксклюзивной торговой марки воспринимаются владельцами аптечных сетей.
Не обломаться об ритейл
Действительно, одним из весомых факторов СТМ является возможность предложить покупателям (особенно в регионах) продукцию добротного качества по более низким ценам, чем у раскрученных брендов в парафарме, косметике и товарах по уходу. Но здесь стоит помнить, что в этом случае мы концентрируемся на ценовом преимуществе, а оно возможно только в конкуренции с другими аптечными сетями и в конце концов ведет к неминуемому снижению маржи и в «золотом тельце» — СТМ. При этом соревнование с большим ритейлом будет проиграно, так как сетевые супермаркеты объективно могут предложить более низкие отпускные цены как на раскрученные бренды, так и на их собственные торговые марки.
Поэтому концентрация исключительно на снижении входящих и исходящих цен для аптечных СТМ далеко не панацея. Здесь стоит задаться вопросом: а для чего именно аптечные сети запускают собственные марки помимо повышенной маржи в пересчете на одну штуку отпущенного товара? У аптечных сетей есть объективно «встроенные» преимущества и недостатки. К первым можно отнести существенно более высокий уровень доверия покупателя к действию, качеству и безопасности продукции, отпускаемой людьми в белых халатах, и готовность «не экономить на здоровье и здоровой красоте». Ко вторым — дороговизну и ограниченность в полочном и складском пространстве, медленный и нерегулярный трафик (в сравнении с супермаркетами) и узость возрастно-гендерного контингента, являющегося наиболее лояльным покупателем аптеки. Также большим минусом является легкость ценового сравнения — конечный потребитель молниеносно может сравнить стоимость пачки Аспирина или тюбика Колгейта в рядом стоящих аптеках, а в случае парафармы — и с еженедельно мониторируемыми им ценами в референтных супермаркетах. В случае, если ассортимент аптеки в парафарме схож с ассортиментом большого ритейла города, остается надеяться на спонтанную покупку, что не обеспечивает достаточного уровня продаж парафармы в условиях ограниченной доходности продаж лекарственного ассортимента.
Итак, важная роль, которую может и должна играть СТМ и которую не стоит сбрасывать со счетов, — дифференциация. То есть создание восприятия аптек сети как точек продаж с уникальным ассортиментом, который невозможно купить не только в супермаркетах, но и в аптеках других сетей. И в данном случае роль ценового преимущества отходит на второй, хотя и не последний, план. Здесь возникает тонкий вопрос о «легенде» предлагаемого товара, хорошо воспринимаемой и расцениваемой как важной. Она формируется из свойств, состава, дизайна, географии производства, бренда. Все это должно укладываться в единую взаимодополняющую линию, которая логичным и запоминающимся образом укладывается в голове у финального покупателя и формирует его лояльность как к СТМ сети, так и к аптеке как «точке шопинга» в целом.
Подсадить клиента
Вы спросите: а что же с кризисом и падающей покупательной способностью населения, особенно в небольших городах и дотационных регионах? Тут, естественно, предложение аптечной сети должно быть адаптировано к новым реалиям. Однако делать это надо не в ущерб «дифференцирующей» составляющей СТМ. Например, отличным решением «двойного» назначения был бы запуск «уникальной линейки» высокого качества, но в уменьшенных упаковках. Визуальная цена станет меньше и будет легче восприниматься покупателями, несмотря на то, что в пересчете на грамм продукта цена, наоборот, возрастет. Соревноваться в ценах на большие «семейные» упаковки бессмысленно, так как супермаркеты, обладающие значительными складскими и полочными пространствами, а также гораздо более регулярным трафиком, все равно обыграют зажатые по этим параметрам аптеки. Уменьшенная упаковка, помимо воспринимаемой доступности, даст возможность ставить на полки аптек более широкие линейки продукции под одним СТМ-брендом и позволит ознакомиться с отличительными чертами этого бренда большинству покупателей аптеки.
А когда экономические показатели населения в стране и в городе возрастут, аптечные СТМ всегда смогут вернуться к «нормальным» упаковкам, и лояльные покупатели, подсевшие на данную СТМ-марку, с удовольствием начнут платить больше за увеличенную упаковку. И если свойства и качества продукции позволили до этого срока построить лояльность к бренду, то никакие ценовые заманки большого ритейла или аптечных сетей-дискаунтеров на продукцию с не известными покупателю свойствами и малыми отличительными чертами не будут страшны.
