В режиме ожидания
В 2006 г. Владимир С. поступил на работу в компанию «Валента» (тогда еще «Отечественные лекарства») в качестве руководителя стратегической бизнес-единицы, в переводе на русский — бизнес-юнита. Первое, что его удивило, это иерархия начальства над ним. Если в западных фирмах, где прежде трудился Владимир, бизнес-юнит менеджер подчинялся только генеральному директору, то есть был на уровне «N минус 1», то здесь это было «N минус 5». Над ним стояли по восходящей: зам. директора по развитию бизнеса; директор по развитию бизнеса; коммерческий директор; исполнительный директор; генеральный директор. Все пятеро периодически давали Владимиру указания, зачастую противоречащие друг другу. Впрочем, абсурдность этих указаний компенсировалась необязательностью их исполнения.
Вторым удивлением Владимира был процесс получения страховки. По контракту ему полагалась медицинская страховка сразу после выхода на работу, в отличие от младших сотрудников, которым она выдавалась через три месяца. Приступив к выполнению своих обязанностей, он ожидал, что к нему подойдет специально обученный человек и принесет его полис, как это было на прежних работах. Прошел месяц, но никто не подошел. Владимир поинтересовался и оказалось, что просто так страховка не делается — нужно писать служебку. Его аргумент «но я же не пишу служебки, чтобы мне выдали зарплату» не имел эффекта. Пришлось писать и еще полдня собирать подписи. «Ожидайте в течение месяца», — сказала девочка, принявшая бумагу. Вспомнив, что в других фирмах оформление страховки занимало не более трех-пяти дней, Владимир слегка удивился, но списал неторопливость компании на ее молодость.
Прошел еще месяц, а страховки все не было. Владимир подошел к девочке с резонным вопросом. Порывшись в папках, она сказала: «У меня нет вашей служебки, пишите новую». Еле сдерживая обсценную лексику, Владимир оформил новую бумагу и отдал девочке под подпись. Еще через месяц, то есть через три месяца трудовой деятельности в «Валенте», он стал счастливым обладателем полиса ДМС наравне с младшими сотрудниками.
Постоянное и временное
Следующее удивление было связано с получением служебной машины. По договору Владимиру полагалась Шевроле «Лачетти». Но пока ее будут покупать, ему дали подержанный Хендэ «Акцент» — временно. «Нет ничего более постоянного, чем временное», — подумал Владимир. Процесс покупки «Лачетти» продолжался восемь месяцев. Наконец, машина пришла. «Сдавайте Хендэ и получайте Шевроле», — откоммуницировал менеджер по автотранспорту.
Чтобы сдать Хендэ, а точнее оформить все документы для этого, Владимиру понадобилось полдня. «Принимайте новую машину», — радостно объявил транспортник и протянул документы на Шевроле… «Ланос».
— Вы что-то путаете, мне пришла Шевроле «Лачетти», — заявил Владимир, приняв гордую осанку.
— Ничего не путаю, велено выдать вам «Ланос».
— А «Лачетти» где? Ее приобретали специально под меня!
— Коммерческий директор распорядился выдать «Лачетти» Буйкину.
— Тогда верните «Акцент», «Ланос» мне не нужен.
— Как хотите, — сказал транспортный менеджер и утешил, — не расстраивайтесь, мы вам еще раз «Лачетти» закажем.
Оставшиеся полдня ушли у Владимира на обратное оформление документов на Хендэ «Акцент».
Прошло еще восемь месяцев. «Сдавайте Хендэ и получайте Шевроле», — обрадовали Владимира. Наученный опытом, он решил сначала посмотреть, что ему предлагают. Оказалось… Шевроле «Ланос». «Коммерческий директор распорядился выдать поступившую «Лачетти» Дуйкину», — упредил транспортник возмущение Владимира. Поняв, что всегда найдется кто-то более ценный для коммерческого директора, он смирился со своим медпредовским «Акцентом» и больше тему не поднимал.
Но спустя полгода автомобильная тема неожиданно поднялась сама. «Сдавайте Хендэ и получайте Шевроле «Эпику», — торжественно объявил транспортный менеджер и показал стоящий во дворе новый красавец-автомобиль представительского класса. Два месяца счастливый Владимир рассекал на «Эпике», после чего его вызвал исполнительный директор и сообщил, что автомобиль был выдан ошибочно, его нужно немедленно сдать и получить обыкновенный «Лачетти».
Так, проработав в компании два года, руководитель бизнес-единицы получил положенный ему по контракту Шевроле «Лачетти» и сравнялся в автомобильном статусе с продакт-менеджерами западных компаний.
Пишите письма
Отдельного внимания заслуживал эпистолярный жанр, существующий в компании. На каждый пук нужно было писать служебную записку. За 15 лет работы в фармбизнесе Владимир впервые узнал, что это такое. Письма по электронной почте не котировались, требовалась бумага. В ней нужно было изложить, что сотрудник собирается сделать, на каком основании, за какие деньги и в какие сроки. Служебка должна была быть подписана начальниками двух уровней сверху. Затем она оседала в кабинете коммерческого директора, подписи которого ждали от одной до трех недель. Срочность вопроса никого не волновала.
Провести конференцию, оплатить статью, спонсировать конгресс, отвезти лектора на такси — на все служебка установленной формы, независимо от того, какова цена вопроса — 500 руб. или миллион. То, что существует утвержденный маркетинг-план, в котором детально расписана промоционная активность с необходимым бюджетированием, в расчет не бралось. Сотрудники писали десятки служебок в день. Типичной картиной в офисе был менеджер, несущийся по коридору со служебками в руках и разносящий их по кабинетам.
Отдельного внимания заслуживал ржавый, безграмотный язык этих служебок — смесь канцеляризма, фени, провинциального говора и «падонковского» интернет-сленга. Понять смысл написанного было сложно, многократное прочтение не помогало. Стилистика доходила до курьезов, Владимир даже стал коллекционировать служебки, которые потом зачитывал в узком кругу под хохот собравшихся.
Хотя все в компании имели высшее образование, а многие даже ученую степень, грамматика была общим камнем преткновения. Без ошибок писали только два человека — исполнительный директор и медицинский менеджер. Остальные не могли справиться с падежными окончаниями, согласованием членов предложения, знаками препинания, возвратными глаголами и превосходными степенями.
В общем пользовании
В офисе «Валенты» работало две столовые: одна для руководства, другая — для простых трудящихся. Меню и качество еды различались, хотя кухня была общая. Вход в начальственную столовую всем остальным был воспрещен, при этом она вызывала нездоровый интерес, особенно со стороны тех, кому не хватало одного уровня до руководящего статуса. Впервые столкнувшись с такой ситуацией, Владимир вспомнил, как в московский офис Sanofi приезжал с визитом Жан-Франсуа Деэк, глава всей компании, и во время обеденного перерыва ел вместе со всеми в обычной столовке-тошниловке, совершенно не переживая по этому поводу.
Но самое сильное впечатление Владимир получил, посещая туалет компании. В нем отсутствовали бумажные полотенца, вместо них на стене висела электрическая сушилка образца 1980 г., под которой при желании можно было высушить руки минут за 10—15, но потом они покрывались трещинками и зудели. Как-то Владимир спросил директора по развитию бизнеса, не лучше ли было бы купить полотенца. Ответ был, что для компании это слишком дорого.
Позже Владимир понял, что проблема неактуальна, потому что почти никто в офисе не мыл руки. Соответственно, не было необходимости их вытирать. После справления нужды менеджеры, минуя рукомойник, направлялись прямиком на рабочие места. Почти как в известном анекдоте — «а нас в МГИМО учили, что не нужно ссать на руки». После серьезных заходов никто не счищал следы своих стараний со стенок унитаза, хотя именно для этого в углу стоял специальный инструмент, именуемый ершом.
Учет и контроль
Среди причин отличия российских фармкомпаний от зарубежных можно выделить следующие.
Недоверие сотрудникам. Тотальное недоверие людей друг другу — давняя российская проблема. Все, что выходит за круг ближайших родственников и друзей, воспринимается с недоверием, а зачастую — с враждебностью. Подвох ожидают со всех сторон. В компаниях превалирует такой же тип отношений, сотрудников априори считают неблагонадежными, ограничивая их полномочия и выставляя многоуровневый контроль.
Пережитки социализма. Руководство российских компаний в большинстве случаев брало за основу советскую модель управления, включающую бюрократизм, чинопочитание и коллективную безответственность.
Низкое качество персонала. Лучшие кадры исторически доставались иностранным фирмам. В начале нулевых российские компании стали перекупать топ-менеджеров, но уровень зарплат сотрудников среднего и нижнего звена оставался неконкурентоспособным, что затрудняло набор. Знание английского языка не было обязательным. Как говорили Ильф и Петров, очень крепкие работники.
