Цели и задачи обучения напрямую связаны со стратегическими планами и целями компании и, соответственно, HR-стратегией развития персонала. В условиях постоянных изменений фармрынка необходимо обеспечить т.н. опережающий эффект обучения, когда сотрудники обладают компетенциями выполнять работу при изменении стратегии развития бизнеса.
Измерение показателей
Подходы к измерению эффективности системы обучения важно рассматривать как целостную систему показателей разного уровня.
Первый уровень — эффективность программ обучения. Методы измерения:
- выполнение сотрудниками поставленных KPI (бизнес-цели);
- регулярные тестирования знаний (как непосредственно после обучения, так и через месяц, полгода);
- регулярные ассессмент-центры на основе решения бизнес-кейсов;
- положительная обратная связь от клиентов (количественные и качественные показа-тели при различного рода опросах);
- развитие территории;
- развитие клиентов;
- развитие сотрудников команды.
Второй уровень — эффективность самого отдела обучения. Методы измерения:
- использование организационных ресурсов;
- удовлетворение запросов от бизнеса;
- удовлетворение внутренних и внешних клиентов выполненными услугами (здесь же качество программ, выбор поставщика, индивидуальные подходы к обучению и др.);
- посттренинговое сопровождение (именно от этого зависит использование полученных навыков в ежедневной практике);
- количество сотрудников, с первого раза прошедших ассессмент-центр/тестирование.
Третий уровень — количественные (операционные) показатели системы обучения (входят в оценку системы и важны для анализа, но на эффективность обучения влияют опосредованно). Методы измерения:
- количество сотрудников, прошедших обучение;
- количество отделов, прошедших полную программу обучения;
- количество внедренных программ обучения;
- процент очных тренингов и дистанционных;
- стоимость одного курса обучения и др.
В каждой компании KPI для любого из выше представленных уровней будут отличаться, но важно их разработать и, что еще важнее, определить систему подсчета и мониторинга. Это поможет определить причинно-следственные связи при анализе.
Диагностика потребностей
Выполнение сотрудником поставленных KPI напрямую зависит от того, на каком уровне находятся его компетенции и способность выполнять свои должностные обязанности. Соответственно, для определения стратегии обучения необходимо знать стратегию развития бизнеса, а также, на каком уровне сейчас находятся требуемые компетенции сотрудников.
В тех компаниях, где обучение построено на основании результатов регулярно проводимого ассессмент-центра, можно четко проследить развитие компетенций и провести связь с бизнес-результатами. В ассессмент включается диагностика тех компетенций, которые нужны в соответствии со стратегией развития бизнеса и HR-стратегией. Это важно и с позиции создания индивидуального подхода к обучению, чтобы не было тренингов для «всех менеджеров» и «всех представителей».
Эффект треугольника
При оценке эффективности обучения возникает ряд вопросов: кто мониторирует, анализирует и измеряет полученный эффект, а также, кто отвечает за выделенные на обучение ресурсы. Очень часто эти вопросы в зоне ответственности отдела обучения.
Здесь важна роль непосредственного руководителя. Сколько раз приходилось наблюдать ситуацию, когда линейный менеджер не присутствует на обучении сотрудников, не знает программу/навыки/инструменты, которые даются на тренингах, не применяет эти инструменты сам.
В некоторых компаниях считается, что менеджеров необходимо обучать отдельно. Что происходит дальше? Проучились, убрали материалы в стол и… продолжаем работать как раньше. Будет ли эффект от полученных навыков? Сомнительно. Решением вопроса может служить включение навыка/инструмента в ежедневную практику, обсуждение с руководителем бизнес-ситуации на языке инструментов, данных на тренинге.
Например, в одной из фармкомпаний после тренинга по госпитальным продажам все полученные инструменты — силовое поле, факторный анализ, ценностное предложение, определение потенциала — стали основой для диалога региональных менеджеров с представителями. Эти инструменты стали входить в бизнес-ревю, что дало возможность говорить на одном бизнес-языке и использовать навыки в ежедневной практике.
Другими словами, мы получаем некий треугольник: сотрудник — руководитель — тренер. Сотрудник после обучения получает результат — навык/инструмент. Руководитель мониторирует использование навыков в повседневной практике и сам применяет их. Тренер снимает запрос о необходимости развития навыка, обеспечивает должное обучение, помогает в отработке полученных навыков, может выступать в роли коуча. Только при полном согласии и «равноправии» всех сторон этого треугольника мы сможем получить ожидаемый эффект.
Автоматизация учета
В практике применяются разные методы оценки эффективности обучения персонала. Одна из самых распространенных — четырехуровневая модель Д. Киркпатрика, где оценка проходит четыре уровня: реакция, обучение, поведение и результат. Есть различные математические подсчеты, где в основе стоит возврат от инвестиций, хотя у этой модели есть много допущений.
С развитием инновационных технологий есть возможность создания автоматизированных систем, анализирующих текущие навыки сотрудников продаж уже в самой CRM-системе. Например, полученные медпредставителями баллы по результатам коучинг-сессий (двойных визитов) в течение нескольких месяцев автоматически поступают в отдел обучения. Если эти баллы ниже стандартов компании, то автоматически представители попадают в группу по отработке конкретного навыка. Налицо индивидуальный подход плюс гарантия, что любое отклонение от требуемого стандарта не останется незамеченным.
В любом случае оценка системы обучения носит комплексный характер и не может ограничиваться измерением только какого-то одного показателя.
Таким образом, ключевыми факторами эффективности корпоративной системы обучения являются:
- связь бизнес-стратегии компании с HR-стратегией развития сотрудников;
- комплексный подход к оценке эффективности системы обучения и разработка KPI для каждого блока;
- диагностика потребностей в обучении;
- разработка индивидуального подхода к обучению сотрудника, исходя из текущего уровня развития компетенций;
- вовлечение непосредственных руководителей;
- посттренинговое сопровождение;
- постоянный анализ причинно-следственных связей между обучением и бизнес-результатами;
- автоматизация системы обучения, создание единой базы данных.
