Простой фокус
— Борис, вы по базовому образованию, наверное, врач, а ваше второе образование связано с управлением, с маркетингом?
— Я действительно врач-гематолог, затем прошел специализацию в области ревматологии, нефрологии, клинической иммунологии.
— Какая у вас была первая профессия в сфере фарммаркетинга?
— Я начинал медицинским представителем в компании «Берингер Ингельхайм» в 1993 г.
— Сейчас компания «Акрихин» выпускает 200 наименований препаратов, включая ЖНВЛП. Расскажите об основных стратегических принципах управления таким портфелем. Какие советы вы бы дали нашим читателям?
— Если дать главный совет и сказать коротко, то это одно слово — «фокусировка». Поэтому первое, с чего начала новая администрация, которая пришла в компанию «Акрихин» в середине 2014 г., — это анализ и дифференциация портфеля, разработка стратегии. Чтобы справиться с этим большим портфелем, мы разработали технический план, где были указаны точки роста и основные сегменты, на которых мы будем фокусироваться. В дальнейшем этот план слегка корректировался, уточнялся, но был положен в основу развития организации. Мы определили приоритеты первого и второго уровня, сфокусировались на наиболее известных и прогрессивных продуктах, которые можно было сделать здесь и сейчас, и отложили продукты для «оживления» или перезапуска на второй уровень. Какие-то продукты у нас «спящие», ждут своего часа, какие-то перезапускаются.
— Я думаю, совсем «брошенных» продуктов у вас нет. При таком объеме, наверное, есть возможность внести в аптечные сети все препараты, которые вам хотелось бы видеть на полке?
— Два года назад у нас были не самые сильные позиции по работе с дистрибьюторами и аптечными сетями в силу различных причин, поэтому одна из стратегий, которую мы выбрали, — это доказать успешность того, что мы делаем, чтобы партнеры в нас поверили. В целом мы достигали цели, уровень доверия к нам наших коллег и партнеров в дистрибьюторской и аптечной сети, т.е. в торговом звене, вырос. И теперь нам гораздо легче и проще работать, поэтому ситуация в 2017 г. для нас стала лучше, чем была два года назад.
— Исходя из вашего опыта, какой процент от валовых продаж необходимо инвестировать в маркетинг, включая и аптечные сети?
— Если говорить и о работе с сетями, и о торговом маркетинге, и о затратах на продвижение, то эта цифра приближается к 20%.
— Внутри этой цифры какова доля именно аптечных инвестиций?
— Если компания большая и развитая, то этот процент в продвижении товара будет меньше, чем у организации, которая развивается. Поскольку наша компания развивается, мы уделяем большое внимание аптечным сетям, и доля аптечных инвестиций может приближаться к величине инвестиций в рекламу, включая телевизионную. А это больше 5—6% от валовых продаж.
Верю в диджитал
— Борис, вы сказали, что 2,5 года назад провели в компании серьезную реструктуризацию. Какой процент сотрудников сменился за это время?
— Около 75% сотрудников. Ротация медпредставителей была существенная — до 30—40%. Дело было даже не столько в недостаточной эффективности их работы, а в целом в их отношении к своему рабочему месту, к ценностям компании.
— По итогам 2015 г. ваша компания приросла на 27% в выручке, а в 2016-м — примерно на 20% . Глядя на такие цифры, акционеры привыкают к ним. Вы готовы показывать такие же цифры и в 2017-м, и в 2018 г.?
— В 2017 г. мы будем стараться сохранить темпы роста, наши планы точно выверены в силу локального «акрихиновского» опыта. Если считать, что рынок в этом году будет расти еще меньше, чем в 2016-м, то наши прогнозы сбудутся. Если взять TOP30 в рознице, то мы на четвертой позиции, а по денежному объему прироста в рублях — на 10-м месте. Это впечатляющий показатель.
— Борис, в портфеле вашей компании от 40 до 50% препаратов из списка ЖНВЛП. Это, безусловно, низкомаржинальные продукты. Какой у вас основной алгоритм управления этими продуктами?
— Во-первых, наш принцип состоит в том, что необходимые для пациентов продукты должны производиться. Во-вторых, организация должна приносить прибыль, поэтому мы стараемся балансировать: максимально поддерживать список ЖНВЛП, заключать необходимые договоренности и при этом сохранять прибыльность хотя бы в разумных пределах.
— По препарату Максигра вы позволили внутри маркетинга все инвестиции небольшого бюджета направить в диджитал. Вы верите в диджитал?
— Да, конечно, верю в диджитал, в важность быстрого роста этого метода продвижения.
А когда было легко?
— За последний год вами выведено на рынок 11 импортозамещающих препаратов. Как вам удается обеспечить такой темп работы над новыми препаратами?
— Нагрузка, конечно, большая, когда выводишь новые препараты, и они должны быть все в фокусе. При этом размер организации не увеличивается ни в плане маркетинга, ни в плане количества сотрудников. Часть препаратов готовилась к запуску еще до прихода новой команды, и мы уже заканчивали их подготовку. Но в любом случае мы делали фильтрацию, так как проектов было больше, чем потом мы вывели на рынок. Мы выстраивали очередность, поэтому лончи не закончились, они будут продолжены в этом году и, надеюсь, будут делаться с большим мастерством, чем в 2016 г.
— Испытываете ли вы давление в рамках государственного сегмента, когда внешние организации требуют от вас регулировать цену на полке? Многие компании стали на это жаловаться.
— Принцип мой и нашей организации — не жаловаться на тяжелые времена. Мой комментарий по этому поводу — а когда было легко? Регулирование цены — это данность, которая пришла, причем не из России, а с международных рынков, где государства регулируют цену и делают это гораздо жестче, чем у нас. При разработке стратегии мы принимаем регулирование цены как один из факторов, ведь это решение государства, в котором мы живем.
— Что сегодня более важно для ОТС-препаратов — объем присутствия на рынке или качество коммуникаций?
— Качество коммуникаций, потому что если его нет, можно потратить кучу денег и ничего не добиться.
