— Сергей, у вас медицинское образование. Как вписывается этот профиль в спектр ваших компетенций для работы в фармдистрибуции?
— Признаюсь, что в душе до сих пор остаюсь врачом. Работая на фармрынке, не чувствую себя оторванным от медицины. Медицинская составляющая помогает выстраивать должным образом отношения в цепочке производитель—дистрибьютор—аптека так, чтобы процесс лекарственного обеспечения был качественным. В медицине врач, работая с пациентом, сначала собирает общие данные — опрос по системам, жалобы, анамнез, осмотр. На основании полученных данных и дополнительных исследований ставит диагноз и далее следует лечение, прогноз... Все, чем я занимаюсь в бизнесе, четко укладывается в эту схему. По большому счету речь идет о сборе и анализе информации и принятии на этой основе оптимальных решений. Я люблю свою работу.
— Как складывалась ваша профессиональная биография на пути к нынешней должности?
— После окончания Борисоглебского медучилища работал в районной больнице, затем была служба в армии, поступление в Воронежский медицинский институт. Вечерами и по выходным работал на полторы ставки медбратом в областной больнице: на практике видел те или иные эффекты применения лекарственных препаратов, сравнивал с лекционным материалом, а потом спорил с профессорами. Тогда-то, к слову, и зародился интерес к фармацевтике. После окончания института устроился в областной Центр экстренной медицинской помощи. Вместе с такими же, как я, молодыми коллегами строил эту структуру с нуля. В 1996 г. ушел из медицины в бизнес. Дело было не только в материальных причинах (жить на зарплату врача было достаточно тяжело, приходилось подрабатывать грузчиком). Трудно было мириться с реалиями, которые на тот момент сложились в медицине. Путь на фармрынке начался с «СИА Интернейшнл», где я проработал 14 лет, «путешествуя» по стране — возглавлял филиалы компании в восьми регионах от Центра России до Хабаровска. В 2012 г. пригласили в «ФК Пульс» на должность начальника отдела региональных продаж. Я с удовольствием принял это приглашение и, что называется, «с головой ушел в работу». Тогда в компании начали активно развивать региональную сеть. Первая региональная компания при моем участии была открыта в Казани. Быстро нашли помещение, подобрали людей. Старт был успешным. Неоценимую поддержку в становлении нам оказали и наши клиенты. В начале 2013 г. мне предложили занять должность директора по развитию.
— Какие задачи были перед вами поставлены?
— Развитие региональной сети и формирование профессиональной команды. Мы обсуждали коллегиально, где было бы целесообразно развивать бизнес, оценивали потенциал рынка, анализировали возможности, сроки завершения проекта. Во главу угла была поставлена задача создать команду, которая могла бы обеспечить достижение поставленных целей. Считаю, что это у нас получилось. За три года мы охватили почти всю территорию России за исключением Дальнего Востока. При этом период «входа» в регионы был рекордным. Те показатели, которые демонстрировали наши региональные компании спустя три-четыре месяца после запуска, насколько мне известно, не показывала ни одна другая компания. Мы отличались и масштабами охвата территории. Как правило, за каждой региональной компанией закреплено пять-семь регионов, а это означает — больше клиентов, маршрутов, сборочных линий, но и больший груз ответственности руководителя подразделения. На тот момент было важно, чтобы сотрудники поверили в свои силы и возможности. Это требовало более тонких подходов к взаимоотношению с руководителями — переход с административного языка на близкий человеку язык общения, способствующий пониманию и доверию. Замечу, что движение навстречу было всегда взаимным.
— Функционал директора по развитию не имеет четких границ. Какие направления вы считаете приоритетными?
— Развитие региональных компаний предполагает прежде всего работу по подбору и развитию сотрудников. Очень важно, чтобы команда была нацелена на результат, а не просто плыла по течению. Сотрудники должны понимать цели компании, верить в их достижение, профессионально развиваться. И над этим мы много работаем. В свое время начали строить систему обучения с охвата сотрудников отдела региональных продаж, у нас появился штатный тренер. Сейчас этой системой охвачена вся компания. Тематика тренингов разнообразна — от управленческих навыков до создания командного духа, умения строить отношения в коллективе. Взгляните, вот разработка темы очередного тренинга — как формировать атмосферу доверия в коллективе. Сегодня много говорится об эмпатии, умении понимать, слышать друг друга, разговаривать с собеседником на одном языке. Получая такие навыки, наши сотрудники несколько иначе начинают выстраивать коммуникации как внутри компании, так и с клиентами. Мы ориентируем их относиться к клиентам как к постоянным партнерам по бизнесу, как к личностям, строить отношения не по шаблону, а индивидуально.
— Многие компании сегодня сокращают штат менеджеров по продажам. Как дела обстоят у вас?
— Причины этого явления кроются, во-первых, в желании компаний сэкономить ресурсы — доходность дистрибьюторского бизнеса стала крайне низкой. Во-вторых, выбор поставщика ЛС сегодня происходит на электронных площадках исключительно по критерию цены — процесс полностью автоматизирован. А раз так, то и менеджеры по продажам не нужны, считают компании. На мой взгляд, это ошибочное мнение. Мы своих менеджеров не сокращали. Более того, вкладываемся в их обучение, т.к. считаем, что они могут быть полезны не только для развития отношений с клиентами, но и в ряде случаев для их бизнеса. Многие процессы в оптовом и розничном сегменте идентичны. Разница лишь в масштабе. Изучив, как строится работа конкретной аптеки, можно помочь директору оптимизировать бизнес-процессы, сделать бизнес более эффективным. Тем самым мы выходим за рамки стандартных рыночных отношений с клиентом в диапазоне цена—товар—доставка. Вариантов сотрудничества с аптеками с каждым годом становится все больше. Мы стали проводить вебинары для работников аптек не только с участием производителей, но и наших сотрудников. Делимся с клиентами собственной аналитической информацией по продажам препаратов на рынке, помогая тем самым правильно формировать ассортиментную матрицу и товарный запас. Мне кажется, этот пласт отношений с розницей имеет хороший потенциал для развития и обоюдного роста.
— В зоне вашей ответственности задачи, связанные не только с экстенсивным, но и интенсивным развитием бизнеса?
— Безусловно, вопросы эффективности бизнес- процессов тоже в зоне внимания. Взять, к примеру, работу региональных компаний. Посмотрите — над моим рабочим столом четыре телевизионные панели, на которых в режиме онлайн можно видеть картинку того, что происходит на наших складах в разных городах. Можно почувствовать рабочий ритм, оценить правильность процессов, уловить какие-то отклонения. И тут же обсудить с руководителем, обратив внимание на ту или иную проблему. При этом стараюсь высказывать замечание не в форме директивы, а в виде подсказки — так, чтобы человек осознал необходимость изменений и сам нашел оптимальное решение. Такой развивающий стиль руководства принят на всех уровнях управления в компании. В безусловной его результативности сомнений у нас нет. Широко практикуется обмен опытом между региональными компаниями.
— Как вы оцениваете итоги 2015 г.?
— В 2015 г. мы показали рекордные темпы роста — за год объем продаж увеличился более чем на 60%. В рейтингах мы в тройке лидеров фармдистрибуции (RNC Pharma). При этом в ряде регионов, по нашим данным, мы вышли на второе место, а по некоторым клиентам — на первое с долей продаж 30—40%. Впрочем, быть первыми не самоцель. Главная цель — стать лучшими. А для этого нужно сделать так, чтобы среди лидеров клиенты выбирали именно тебя. Как этого добиться? Просто добросовестно исполнять свои обязательства, не выходя за рамки договора, мало. По критерию минимальной цены вас, возможно, и будут выбирать. Но есть еще такой критерий, как качество сервиса. Именно с этим понятием мы связываем результативность бизнеса и над этим работаем. Не будем забывать и про отношения с клиентами. В России это очень важно.
— Расскажите о планах развития на 2016 г.
— Планируем открытие региональной компании в Хабаровске. Компания уже зарегистрирована, запуск состоится летом после окончания ремонта помещений и процесса лицензирования. Будем увеличивать площади наших складских комплексов в ряде регионов. Планируем запуск конвейеров по автоматической сборке товара в Краснодаре и Санкт-Петербурге. Замечу, что в ряде регионов наши сотрудники собирают вручную такое же количество линий, какое предусмотрено в пропускной мощности конвейера. Комплектуют и вовремя доставляют клиентам. Сервис по времени доставки четко привязан к определенному временному промежутку. Например, мы добились того, что товар, заказанный до 12 часов дня, может быть доставлен в тот же день в любую аптеку, расположенную в радиусе 150 км от логистического комплекса. В целом, говоря о планах на 2016 г., я бы определил как главную задачу сохранение стабильности компании. Залог стабильности я вижу в развитии максимального количества коммуникаций с нашими клиентами, понимании, чем они дышат, куда движутся, что ими востребовано и построении стабильных прогнозируемых отношений на основе индивидуального подхода. Когда мы утверждали план продаж на 2016 г., то понимали, насколько сложно будет его выполнить не только ввиду амбициозности поставленных задач, но и с учетом стагнации рынка и общей экономической ситуации в стране. И меня порадовала реакция сотрудников. Они не стали выражать сомнений в достижимости целей, а сразу начали обсуждать необходимые для этого ресурсы. Когда другие сетуют на трудности, у нас говорят о возможностях. Это вселяет оптимизм!
