Дмитрий Гончаров, национальный менеджер по продажам компании «Италфармако»
Финансовый уровень
Первый уровень — финансовый — должен включать в себя учет затрат на продвижение одним, отдельно взятым медицинским представителем. Компания несет прямые расходы на содержание медицинского представителя: заработная плата, премии, покупка и содержание имущества, амортизация корпоративного автомобиля и оргтехники, страховка. Помимо этих расходов необходимо учитывать по каждому представителю затраты на проведение маркетинговых активностей (например, конференций для клиентов, лекторские договоры), на аптечные сети анализируемой территории (через пересчет на одну аптеку), на командировки менеджеров и почтовые расходы (стоимость отправки промоматериалов во Владивосток и в Воронеж будет отличаться многократно).
Это предполагает, что в компании уже существует как минимум система учета затрат по каждому из продуктов, так называемые cost center, для учета в P&L. Как показывает практика, учет затрат по брендам встречается намного чаще, чем разбивка затрат отдела продаж по отдельно взятым территориям и сотрудникам. Хотя учет затрат по сотрудникам не менее прост, чем по брендам: например, из авансовых отчетов медпредставителей, которые они сдают каждый месяц в бухгалтерию, хорошо известно, кто и сколько потратил, причем затраты самого расточительного представителя и самого бережливого могут отличаться на десятки тысяч рублей в месяц. Тем не менее компании продолжают учитывать только общие расходы всего отдела медицинских представителей, не сопоставляя их с получаемыми продажами на территориях, где были потрачены эти средства, — как в известной шутке про среднюю температуру по больнице.
Структурный уровень
Изменения структуры, или так называемого организационного дизайна компании, могут увеличить отдачу работающих медицинских представителей. Попытки оптимизировать структуру отдела продаж под меняющиеся нужды и внешние обстоятельства встречаются в фармацевтических компаниях чаще всего, когда стоит вопрос выбора инструментов повышения его эффективности. Подчинить одному менеджеру два региона и сделать территории более крупными, чтобы снизить издержки на менеджерское звено, или наоборот — ввести дополнительный уровень территориальных менеджеров и разбить большой регион на несколько маленьких с целью улучшения контроля за медпредставителями и тем самым увеличить отдачу от их работы. Все эти мероприятия могут быть одинаково эффективны. Или разбить отделы маркетинга и продаж на различные направления — бизнес-юниты, либо наоборот — выделить отдельно маркетинг, отдельно продажи. Разные задачи — разные структуры. Подобные эксперименты происходят постоянно, некоторые фирмы переживают эти процессы по нескольку раз за год.
Однако каждый раз, начиная реорганизацию, необходимо помнить, что любое сообщество имеет свой жизненный цикл, в течение которого формируются связи между его членами. На первом этапе, когда только происходит рождение команды, эффективность структуры низка, так как неформальные связи между сотрудниками еще не сформированы, а они имеют значительно большее значение для эффективности организации, чем формально-официальные отношения. По мере возникновения неофициальных отношений (например, групп взаимопомощи, наставничества, иерархии) синергия и влияние сотрудников друг на друга усиливаются, эффективность отдела растет и со временем достигает пика, после чего выходит на плато. Ошибка компаний зачастую в том, что изменения структуры происходят слишком часто, неформальные отношения не успевают возникнуть и, как результат, силы и энергия сотрудников тратятся на их формирование, а не на прямые задачи по обеспечению продаж.
Драматической ошибкой становится формирование функционально-ролевой (ее еще называют матричной) модели отдела продаж, когда продавцы на территории распределяются по различным функциям. Например, в городе, где есть команда из нескольких медицинских представителей, один работает с аптечными учреждениями, второй только выполняет визиты к врачам, третий отвечает за проведение конференций, четвертый за работу с дистрибьюторами. На первый взгляд кажется, что мы экономим на сроках обучения сотрудников, делая их узкоспециализированными под определенные функции, и экономим время на их перемещениях от клиента к клиенту в течение дня. Однако отсутствие персонифицированной ответственности за выполняемую работу приводит к резкому снижению уровня продаж всей команды, так как каждый ориентирован на свой личный этап и процесс и не очень переживает за конечный результат, а точнее — имеет слабую возможность влиять на него. Как в известной шутке про костюм: к пуговицам претензии есть?
Сама идея неплоха, она же использовалась Генри Фордом в принципе работы автомобильного конвейера, где всего лишь специализация и ответственность рабочих за небольшой участок процесса резко увеличила их профессионализм и, как результат, производительность. Но теоретические идеи зачастую не учитывают реальностей работы. Продавцы в полях — это не рабочие конвейера. Возьмем, к примеру, вышеупомянутую структуру: допустим, один из сотрудников этой цепочки, который отвечает за работу с аптеками, уходит на больничный лист или, что еще хуже, увольняется, и на длительный срок открывается вакансия представителя по работе с аптеками. Работа всей команды сразу становится неэффективной, если, конечно, эффективностью считать количество проданных упаковок, а не число проведенных конференций, потраченный бюджет и количество визитов к врачам.
Давайте усугубим ситуацию и представим, что бонусная система этих сотрудников зависит от общих продаж всей команды по городу. Оставшиеся представители, видя, что они не могут повлиять на конечный результат, так как с аптеками никто не работает, и что они, скорее всего, не получат свой бонус, просто перестают, каждый на своем участке, качественно выполнять работу. Замкнутый круг! А теперь возьмем обратную ситуацию: если всех сотрудников сделать ответственными за отдельные бренды или продуктовые портфели по направлениям, то потеря одного из представителей никак не скажется на эффективности остальных членов команды, так как каждый полностью отвечает за свой единственный канал продаж.
Это только одна из сторон эффективной организации отдела продаж. Очевидно, что для определения оптимального FTE** необходимо учитывать экономический потенциал городов и территорий, размер продвигаемого портфеля, разобщенность и размер целевых аудиторий.
––––––––––––––––––––––––––––
*Начало статьи — «ФВ» № 22 от 14 июля 2015 г.
**FTE (англ. Full Time Equivalent — эквивалент полной занятости) — единица рабочего времени медпредставителя, приходящаяся на конкретный продукт.
Продолжение следует
