Конкурентное окружение, или Местность окружения

В местности окружения — соображай.
Сунь-Цзы. «Искусство войны»

Чингисхану приписывают фразу: «Недостаточно достичь успеха. Нужно, чтобы все остальные потерпели поражение». Ларри Эллисон смягчил высказывание: «Недостаточно выиграть: нужно, чтобы все остальные проиграли». Суть остается — твой успех приводит к неудаче конкурентов или наоборот. Побеждает эффективный. При этом конкурентная борьба — процесс перманентный, без выходных, отпусков и новогодних каникул.

О стратегии

Деятельность конкурентов напрямую или косвенно определяет стратегию компании или продвижения бренда. Стратегия эффективна, когда она конкурентна. Проверьте себя: сравните ваши стратегические решения с тем, что делает ваш конкурент. Если отличий нет или вы копируете его действия, то, скорее всего, вы малоэффективны. Это означает прямые финансовые потери и, разумеется, потери от упущенных возможностей. Поэтому попытки создания бизнес-стратегии без изучения конкурентного окружения сравнимы с поисками философского камня в келье алхимика или с упражнениями бессмертного героя на тему «Васисуалий Лоханкин и его значение».

Важность конкурентной стратегии общеизвестна, и только ленивый не упоминает ее во время бизнес-ревью, представления маркетинг-планов, мозговых штурмов и т.д. Однако проблема в том, что зачастую упускается главный вопрос: «Что дальше? Что делать с результатами анализа?» Он нередко остается без ответа или ответ сводится к общим фразам и клише. Попробуем разобраться и довести анализ до решения, которое, во-первых, сможет стать частью стратегии, во-вторых, заинтересует руководителя бизнеса и держателя бюджета.

Что делает конкурент

Практически любое пособие по маркетингу в разделе «конкурентное окружение» предлагает парафраз классического SWOT-анализа. Кажущаяся справедливость такого подхода при практическом его применении утыкается в тупик под названием So what? (И чо?). От многообразия проанализированных параметров конкурента теряется фокус, нацеленность на победу в конкурентной схватке. Если вы руководитель бизнеса, проделайте упражнение со своими продакт-менеджерами во время очередного бизнес-ревью. Могу предположить, что независимо от рынка или его сегмента, независимо от продукта и игроков на рынке, характеристики сильных и слабых сторон конкурентов будут уныло однообразными. Бессмертные фразы вроде «устоявшийся/сильный бренд», «значительная поддержка со стороны KOLs», «эффективная дистрибуция», «входит/не входит в стандарты лечения» вы встретите практически в любом анализе конкурентного окружения.

Если вы продакт-менеджер, то могу предположить, что, добросовестно приступая к анализу, вы попытаетесь понять, на что в первую очередь нужно обратить внимание в деятельности конкурентов. Потому что «анализировать все» означает не анализировать ничего. Анализ конкурентного окружения должен ответить на два вопроса:

Если конкурент добился успеха на вашем рынке и стал либо лидером, либо быстрорастущим игроком, то что явилось фактором его успеха?

Реализовав какую компетенцию, компания-конкурент добилась этого?

Если вам удалось это ясно и недвусмысленно определить, то необходимо понять, какими ресурсами и каким образом конкурент смог реализовать эту компетенцию.

Чтобы прояснить этот элемент анализа, приведу простую, на мой взгляд, таблицу, предложенную в 1998 г. компанией The McGraw-Hill (табл. 1).

Мне приходилось встречать анализ, при котором выделялись три-четыре фактора у каждого из конкурентов. В таких случаях я предлагал разобрать каждый из них, ответив на вопрос: «Смог бы конкурент Y добиться прогресса без этого фактора?» Как правило, в результате такого подхода оставался один или максимум два фактора, которые анализировались дальше. Разумеется, анализ требует знания конкурента и отслеживания его деятельности на всех уровнях: «вести из полей», получение информации, доступной головному офису, данные открытых источников.

Где взять ресурс

Следующий шаг, который необходимо сделать, — это понять, за счет каких ресурсов конкурент обеспечил свой фактор успеха. Здесь важно определить, что анализировать: структуру организации и размер отдела полевых сил? Ресурс профессиональной подготовки сотрудников? Маркетинговые инвестиции? Наличие CRM-системы и функционирующей системы эффективности отдела продаж? Ресурсы коммерческой деятельности? Логистику? Портфель, гибкость при его формировании или изменениях?

Чтобы ответить на этот вопрос и определить, какой ресурс критичен и, главное, какой конкурент представляет наибольшие риски для вашей деятельности, имеет смысл провести анализ одного из факторов успеха конкурента относительно роста его рыночной доли. В качестве примера приведу имитацию анализа фактора «покрытие ЛПУ», где по вертикальной оси представлен рост доли рынка, а по горизонтальной — процент покрытия ЛПУ (рис.1).

Очевидно, что внимание в первую очередь должны привлечь «конкурент 4» и «конкурент 2». Если рост доли рынка первого можно объяснить большим покрытием ЛПУ, то второго следует проанализировать более внимательно, поскольку с меньшим уровнем покрытия он добился большого прироста доли рынка.

Копировать бессмысленно

Такой подход позволяет сделать первый шаг в анализе — определить, кто является конкурентом. Следующий необходимый шаг — анализ факторов успеха. Здесь к месту привести высказывание Стивенса и Джеймса, что критичной для удержания/формирования лояльности пользователей к продукции или услуге является эффективность сотрудников отдела продаж (рис.2).

В связи с этим логично начинать анализ использованных конкурентом ресурсов с его отдела продаж: его численности, продуктивности, видов активности и т. д. В качестве примера можно привести еще один вариант анализа уже самих отделов продаж (рис.3), в котором по вертикальной оси обозначен рост доли рынка, по горизонтальной — продуктивность, а размер «пузырька» — количество сотрудников отдела продаж.

Обращает на себя внимание «конкурент 2», т.к. при меньшей численности сотрудников у него самая высокая продуктивность и опережающий ваш бренд темп роста доли рынка. Становится очевидным, что необходимо понять, с чем связана такая эффективность отдела продаж этого конкурента.

Здесь следует изучить и понять, как, например, воспринимается их экспертиза врачами, какова система подготовки сотрудников, какова их активность и ее виды, насколько совершенна их работа по взаимодействию с пользователями продукции (CRM, достижение целевых групп, управление ключевыми клиентами). Разумеется, следует оценить, как воспринимается пользователями продукция конкурента в сравнении с вашей продукцией (value perception map). Это потребует более глубокого понимания вашего пользователя, как потенциального, конкурентного, так и текущего.

Результаты анализа могут продемонстрировать как недочеты в вашей работе, так и эффективные оригинальные решения конкурента. Всегда существует искушение копировать эти действия, но это малоэффективно. Ваша задача — не копирование, а выработка отличного от конкурента решения, базирующегося на основной компетенции компании и доступных ресурсах: организационная структура, сотрудники, взаимоотношение с пользователями, культура компании, инвестиции и т.д.

В конечном итоге вы будете принимать решение, фокусируя усилия на одном или нескольких действиях подразделения или организации (табл. 2).

В завершение приведу четыре совета Бена Барлетта (Ben M. Barlett, 2008) — эксперта в стратегическом маркетинге (рис. 4):

Сначала определите, где на линии развития рынка находится ваш бизнес.
Не ввязывайтесь в конкуренцию на этапе ближнего боя, за исключением случаев, когда вы имеете достаточно ресурсов, чтобы обрушить мелких конкурентов.
Конкурируйте на рынках, где вы сможете либо доминировать, либо определять тенденции его развития.
Один из путей доминирования в сегменте рынка — создать новую категорию или стать одним из первых игроков в этой новой категории.