Oriola в нагрузку
Несмотря на кризисные явления конца прошлого и начала текущего года, большинство федеральных сетей показали положительный прирост товарооборота относительно предыдущего периода. Основным драйвером прироста стал не покупательский спрос, как было в прошлые годы, а сделки по слиянию и поглощению. Можно отметить, что аптечный сегмент подтвердил движение к консолидации. На поверхности — сделки с участием крупнейших ТОР20 сетей, крупных федеральных игороков с широким региональным покрытием, а также сильных региональных лидеров. Остается практически незаметной интеграционная работа во втором эшелоне. Там, где оперируют сети с числом аптек от 40 точек, также идет заметная консолидация, выраженная в том, что игроки, имеющие достаточные финансовые возможности, покупают более мелких, открывают новые аптеки. Таким образом, наблюдается формирование кластера постоянно обновляющегося среднего звена аптечных сетей. Основываясь на уже известных примерах 2015 г., полагаем, что в числе участников этого пула уже сейчас есть потенциальные цели для поглощения игроками из «высшей лиги».
Но вернемся к лидерам. Так, аптечная сеть A.v.e Group впервые стала лидером розничного фармацевтического рынка России по доле рынка, а также по темпам прироста продаж. Сеть не остановилась на сделке по приобретению «Аптеки 36,6», в конце 2014 г. купив крупного сетевого игрока «Старый лекарь», в нагрузку (на самом деле в рамках стратегии по диверсификации бизнеса) получив в свою собственность аффилированного с сетью дистрибьютора Oriola. И затем последовала еще одна серьезная новость. В середине мая была анонсирована сделка с еще одной московской сетью — Vitrum. Сейчас сеть присутствует в шести регионах и насчитывает 58 аптек. На этом A.v.e Group останавливаться не намерена, продолжая рассматривать предложения о покупке сетей, которых в кризисный период становится все больше. Ограничение тут только одно — наличие необходимого финансового ресурса и адекватность ценового предложения собственников потенциальной «цели». С первым у A.v.e Group пока, похоже, все в порядке, а вот относительно второго со стороны судить сложно.
В ассоциациях прибыло
Консолидация, а также стремление сетей использовать рычаг растущего влияния провоцирует рост актуальности закупочных союзов и других форматов ассоциативных объединений независимых игроков. И если объединенные закупки по большому счету пока так и остаются в области планов, то в сфере единого маркетинга уже сложилась достаточно устойчивая практика. По мнению отдельных производителей, которое они, как правило, не готовы высказывать публично, подобная практика привела к тому, что многие фармкомпании оказались неспособны проводить эффективные кампании по продвижению в аптеках — они были просто не готовы к аппетитам и правилам, диктуемым сетями.
В то же время снижение рентабельности и постоянное давление со стороны дистрибьюторов и производителей, жесткая ценовая конкуренция, конкуренция «дверь в дверь» и постоянные рейды проверяющих госорганов — все это далеко не полный перечень проблем, которые ослабляют и так достаточно неустойчивое положение многих аптечных сетей. Непростая ситуация в фармритейле за последние несколько месяцев была осложнена ослаблением рубля и всеобщей паникой в сегменте, поддавшись которой многие сети начали закупать лекарства впрок, таким образом оказавшись перед проблемой затоваривания складов и снижения оборачиваемости. Такие маркетинговые ассоциации, как UMG, АСНА, «Алфега Аптека», в спектр услуг которых входят маркетинговая активность, ассортиментная политика, установление единого программного обеспечения и IT-сопровождения для аптек-участников, уже долгое время существуют как отдельное явление на рынке фармацевтической розницы. Количество сетей-участников в таких союзах постоянно увеличивается, так как в любом случае действовать через крупные объединения при ведении переговоров с производителями и дистрибьюторами для многих небольших аптечных сетей и индивидуальных аптек становится если не панацей от всех проблем, то, по крайней мере, возможностью нахождения путей к разрешению многих из них. Данная практика объединения усилий для достижения лучших результатов характерна не только для небольших аптечных организаций, но и для лидирующих игроков. Например, маркетинговое партнерство московской сети «А5» и «Фармаимпекс». Не исключено, что следующим шагом такого партнерства может стать слияние двух сетей.
Однако есть определенные региональные аптечные сети, в числе которых московские «Самсон-Фарма», «Нео-Фарм», а также приморская «Новая аптека» и «Нижегородская аптечная сеть» (ныне Farmani), которые по итогам I квартала 2015 г. показали значимый прирост, при этом не участвуя в сделках по слиянию и поглощению, а также не вступая в маркетинговые альянсы. Аптечные сети выбрали собственную стратегию по развитию, которой довольно успешно следуют последние несколько лет. Большую долю успешности здесь составляет лояльность клиентов, и названные сети прежде всего учитывают потребности клиента, заработав свою собственную аудиторию постоянных покупателей.
Некогда основной фактор для покупателей — цена — в условиях жесткой конкуренции уже не играет решающую роль при выборе аптеки, в частности при рассмотрении рынка безрецептурных препаратов. Без дополнительных механизмов по выстраиванию программы лояльности для покупателей это может стоить сетям значительного числа клиентов, которые будут привлечены более предприимчивыми конкурентами. Особенную актуальность развитие программ лояльности приобретает в период кризиса, когда основной фокус должен быть смещен на выстраивание доверительных отношений с клиентом. Клиенториентированное ведение бизнеса, которое еще совсем недавно было лишь модной темой, фигурирующей в отчетах по стратегическому развитию топ-менеджмента компаний, в условиях кризиса принимает совершенно иной оборот.
Не жизнь, а малина
То, что уже не первый год развивают крупнейшие представители FMCG-сектора, магазины электроники и другие крупные ритейл-сети, находится пока на начальном этапе в аптечном сегменте. На сегодняшний день аптечная розница во многом отстает от FMCG-сегмента, начиная от степени консолидации рынка (как пример — доля ТОР3 сетей в FMCG составляет порядка 30%, тогда как ТОР3 аптечных сетей достигли к началу года лишь 13%) и заканчивая различными программами по выработке лояльности покупателей. Безусловно, здесь сказывается сложность аптечного бизнеса для проведения аналитики и выработки персонифицированного подхода для клиентов. Одним из первопроходцев по разработке и внедрению системы лояльности покупателей стала на тот момент лидирующая аптечная сеть «36,6». С 2006 г. клиенты сети получали уведомления о проходящих в аптеке промо-акциях на определенные препараты. Совсем недавно A.v.e Grоup, в структуре которой уже год находятся «Аптеки 36,6», объявила о возобновлении сотрудничества с накопительной программой «Малина» с целью дальнейшей разработки и выстраивания программы лояльности для своих клиентов. Также с подобным заявлением о запуске собственной уникальной системы лояльности выступила аптечная сеть «A5», действие программы которой стартовало 1 июня 2015 г. Внедрение подобных программ позволяет сети не только привлекать новых клиентов, но и выявлять определенные предпочтения у потребителей путем накопления истории покупок, бонусов, таким образом все в большей степени персонализируя продажи.
