Евгений Богомазов, директор учебных программ компании «БК-тренинг»
Достаточно простых медрепов
Российский фармацевтический рынок проходит через этап изменений, которые влияют на взаимодействие с клиентами, в том числе крупными. Это переход на единый канал финансирования через Федеральный ФОМС, уточнение стандартов медицинской помощи, расширение финансирования ограниченного количества ЛПУ и свобода выбора медицинских учреждений для пациентов, усиление региональной автономии в вопросах здравоохранения и усложнение доступа к рынку для новых игроков.
Фармацевтические компании реагируют на это усилением подхода, который традиционно называется организацией работы с ключевыми клиентами и имеет аббревиатуру КАМ (key account management). Согласно исследованию рекрутингового портала HeadHunter, количество вакансий для менеджеров по работе с ключевыми клиентами в фармацевтике за период с октября 2013 г. по октябрь 2014 г. выросло на 82%. Для сравнения: прирост вакансий для этого же специалиста в сфере FMCG составил за год всего 1%. Почему это происходит?
Многие компании считают, что внедрение КАМ улучшит показатели работы со всеми существующими (крупными) клиентами. Это довольно опасный подход. Согласно исследованию McKinsey & Company, проведенному в 2011 г. во всех странах Европейского союза, существует около 20 лечебных учреждений госпитального типа, которые оказывают широкий спектр медицинских услуг населению и нуждаются в подходе, известном как КАМ. Во всех остальных случаях для успешной работы даже с крупными медучреждениями достаточно медицинских представителей, которые, правда, должны в совершенстве владеть не только навыками продаж, но и навыками ведения переговоров и понимать, какие изменения модели продаж произошли в современной фармацевтической индустрии.
Кто больше всего подходит на позицию КАМа? Не факт, что отличные медицинские представители станут хорошими менеджерами по работе с ключевыми клиентами. Набор компетенций КАМа существенно отличается от компетенций медпредставителя и включает в себя мышление в стиле B2B (Business-to-Business) и бизнес-проницательность. При обучении медицинских представителей не особо развивают эти компетенции, т.к. перед ними стоят другие задачи. Хорошо известны примеры дженерических компаний, когда изменения условий работы на рынке заставляли отходить от своих принципов и нанимать на должности КАМов кандидатов из FMCG, что приводило к молниеносному росту продаж.
Быть дирижером
Часто приходится слышать, что КАМ должен быть единственным лицом компании для ключевого клиента. Некоторые фирмы пытались идти по этому пути, однако столкнулись с рядом трудностей. Во-первых, трудно найти менеджера, который одинаково хорошо ведет переговоры с администрацией больницы, дискуссию с представителями научного сообщества и обсуждение с заведующей госпитальной аптекой. Значит, необходимо точечно обучать. А если КАМов несколько и у каждого свои сильные и слабые стороны? Во-вторых, что делать и как организовывать работу, когда такой специалист, в силу разных обстоятельств, покидает компанию? Следовательно, КАМ — это человек, который координирует работу команды. Это дирижер, который создает оркестр, но не играет на всех инструментах одновременно.
Другое распространенное мнение заключается в том, что КАМ — это только управление отношениями с клиентами. Действительно, хороший менеджер по работе с ключевыми клиентами знает многое о своих партнерах: имена детей и дни рождения, за какую футбольную команду болеет, каким видом спорта увлекается и т.д. Но он должен быть в состоянии предложить так называемые инновационные контракты. Что стоит за этим понятием? Одна компания производила препарат для реанимационных отделений. Объем продаж был ограничен только числом пациентов, для которых он предназначен. Несмотря на блестящие отношения с КАМом, никто из клиентов не собирался покупать препарата больше, чем необходимо. В то же время было известно, что часть скоровспомощных больных в силу различных организационных обстоятельств попадает в отделение реанимации поздно, когда применение данного препарата может не дать необходимого эффекта. Тогда компания-производитель создала компьютерную программу (по сути — игру), которая была использована для подготовки врачей скорой помощи для того, чтобы они могли быстрее ставить диагноз и, следовательно, быстрее доставлять таких больных в реанимационные отделения. Это привело к серьезному увеличению объема продаж фокусного препарата.
Можно ли из этого примера сделать вывод, что инновационные решения всегда дают результат? Очевидно, нет. Тогда бы КАМы не говорили, что не все клиенты ведут себя благородно и благодарно. Для клиента часто наиболее значимы помощь в анализе собственной деятельности, ее оптимизации, понимании конъюнктуры рынка и того, какие контракты и контакты для него наиболее интересны.
Чтобы успешно использовать КАМ-подход, необходимо выделить клиентов, в работе с которыми он необходим, определить приоритетные потребности каждого клиента (особые контрактные условия, ценовая политика и т.д.) и организовать работу менеджеров. В команде должны быть определены численность, организация и подчиненность, ключевые способности каждого и функциональные обязанности; необходимы индивидуальный подход в обучении, правила взаимодействия внутри команды и за ее пределами, а также бонусная политика, нацеленная на воспитание духа предпринимательства.
