Одеяла и подушки
— За прошедший период — год, два, может быть, три — что изменилось в индустрии?
— Три года назад я еще не занимался фармдистрибуцией и фармрозницей, поэтому говорить о таком периоде мне сложно. Основной тренд последних двух лет — это консолидация. Во всяком случае, если говорить о рознице. При этом я думаю, что фармрынок в данном направлении делает только первые шаги, большая часть пути впереди. У меня в целом сложилось впечатление, что наш аптечный ритейл отстает в развитии от фудритейла и подобных рынков лет на 10, а то и на 15. Например, несмотря на то, что уже появляются достаточно крупные игроки, нет какого-то явного лидера, нет компании, занимающей доминирующее положение.
Если говорить о фармдистрибуции, намечается тенденция превращения дистрибьюторов в логистических операторов. Однако пока мы все равно продолжаем выполнять многие функции, которые дистрибьюторам на других рынках и в других странах не свойственны.
— Функцию подушки?
— Да, функцию подушки, одеяла, по-разному можно называть. Во всяком случае банковскую функцию — управление большим объемом кредитного риска. Помимо того, что мы логисты, оказываем сервис производителям и аптекам, обеспечиваем доступность и ширину ассортимента ЛП на всей территории России, мы также кредитуем аптечную экспансию. Хотя на более зрелых рынках этим занимаются финансовые организации, а не дистрибьюторы.
Полагаю, сами участники должны сделать рынок более зрелым. Нам необходимо договориться между собой и с государством о единых правилах игры. Главная проблема, с которой мы столкнулись сейчас, не в том, что у кого-то становится меньше прибыльность или падают обороты, а в том, что отсутствует предсказуемость, возможность для планирования. Например, в том же декабре 2014 г., о котором все так любят вспоминать, возможность планировать была только до нового года.
Концентрация на всем
— «РОСТА» строит вертикально интегрированный холдинг. Зачем это компании?
— Наша идея достаточно простая: мы считаем, что в долгосрочной перспективе дистрибьюторский бизнес в чистом виде не будет приносить той отдачи, не будет столь устойчивым, каким он был 10 или 5 лет назад. Например, производственный проект для нас — в первую очередь дополнительный сервис по контрактному производству. По крайней мере, пока. Наша розничная сеть также необходима для того, чтобы предоставить производителям доступ к конечному потребителю. У нас серьезные рыночные доли в нескольких регионах, прежде всего, в Петербурге и в Новосибирске. Следовательно, есть способ коммуникации с большим количеством покупателей в конкретных регионах. Все это дает возможность строить нашу стратегию не только на основе того, что мы покупаем и продаем товар. Надо понимать, что по сути то, чем занимается дистрибьютор, это, выражаясь английским термином, commodity business. То есть в чистом виде лекарства — это та же нефть, зерно. Никто не предложит уникальных ценовых условий. Поэтому наша задача — создать дополнительное конкурентное преимущество за счет новых услуг. Этим мы и занимаемся и по отношению к производителям, и по отношению к аптекам.
— На каком рынке — опт, производство или розница — вы больше всего концентрируетесь?
— Я не могу сказать, что мы концентрируемся на чем-то одном. Скорее, мы сосредоточены на создании некого набора активов, который обеспечит наше долгосрочное конкурентное преимущество.
И я полагаю, что мы сделали много движений вовремя, до возникновения прошлогодней турбулентности. Мы проинвестировали в дистрибуцию: открыли несколько складов, у нас появилось пять или шесть высокотехнологичных хабов по всей территории России. У нас были приобретения в рознице, мы сделали первые инвестиции в производство. Все это позволяет нам сейчас заниматься не новыми вложениями, а освоением того, что у нас есть. В целом уровень эффективности, который есть у группы сейчас, выше, чем год или два назад.
Особенно можно отметить инвестиции в розницу — это достаточно быстрая отдача капитала, так как у нас изначально хорошая переговорная позиция. Эффект от вложений заметен уже через полгода-год. Производственные проекты более длительные, с точки зрения цикла оборота капитала. Но и по ним мы уже видим определенные результаты.
Дружественный гипермаркет
— В каких регионах вы бы хотели усилить свое розничное присутствие?
— У нас есть партнерство с рядом розничных продуктовых игроков. Вместе с ними мы открываем аптеки в самых разных регионах. Есть области, в которых у нас одна аптека, потому что там открылся дружественный нам сетевой гипермаркет.
— С кем сотрудничаете?
— Мы сотрудничаем с «Лентой», с «О'КЕЙ». Можно зайти, наверное, в любую «Ленту», «О'КЕЙ» или «Карусель» в Петербурге и увидеть там наши аптеки. Также сотрудничаем с X5 Retail Group. Если говорить о новых регионах, то ритейл любой, в том числе аптечный, очень локальный. Неважно, какая у тебя доля по стране: если у тебя по одной аптеке в каждом городе, необходимо наращивать локальное присутствие. В каждой локации, где мы находимся, мы хотим занимать 15—20% рынка. Тогда можно говорить об эффективности, появляется смысл планировать долгосрочные проекты, развивать программы, связанные с private label.
— 15—20% — это очень много.
— Это много для емких рынков типа Москвы. А в регионах типа Новосибирск, Новосибирская область или в том же Санкт-Петербурге у нас есть такие доли. И мы во многих регионах нашего присутствия рассчитываем постепенно, без спешки, такие доли занять.
— То есть заходить в новые регионы вам не так интересно, как усиливать свои позиции на уже освоенных рынках?
— В основном, да. Мы не исключаем, что откроемся в каком-то новом регионе. Но это не приоритет для нас сейчас. Мы хотим аккуратно повышать эффективность той сети, которая уже есть.
— Можете ли вы договориться с партнерами из фудритейла о том, чтобы их дистрибуция доставляла необходимый товар в ваши аптеки в регионах, где вы слабо представлены?
— Я думаю, в какой-то момент мы придем к такой модели. Просто пока мы до нее не доросли, если честно. В целом ситуация во взаимоотношении между аптеками и продуктовыми магазинами меняется. Если раньше это была дорога с односторонним движением: по сути аптеки садились на трафик фудритейла, то сейчас, по мере того как конкуренция растет во всех сегментах розничной торговли, продуктовые сети задумались о том, как повысить свою ценность в глазах покупателя.
Вместе с продавцом колбасы
— Как вы считаете, разрешение торговли безрецептурными лекарствами за пределами аптек в России — это была бы возможность или угроза?
— Для аптечных игроков это, наверное, создаст какие-то неудобства, но в целом для рынка я не считаю такую возможность какой-то суперстрашилкой. Вопрос, как всегда, в деталях: как это будет реализовано? Какой будет ассортиментный объем? Очень важный нюанс — кадры. Роль фармацевта все же несколько иная, чем у продавца колбасы. Однако в целом, я считаю, что ситуация, когда, например, будут разрешены какие-то лекарственные отделы в крупных супермаркетах, управление которыми будет де-факто передано специализированным фармкомпаниям, — приемлемый путь развития рынка. Кроме того, я думаю, это все равно не заменит классических аптек. Будет как одна из возможностей для дискаунта.
— Как вы выстраиваете работу с форматами? Делите ли ваши бренды по принципу дисконт и мидл?
— Безусловно мы занимаемся разделением на форматы и с точки зрения ассортимента, и с точки зрения ценообразования. Однако, что касается дискаунтеров, я, честно говоря, еще не видел в России ни одного аптечного дискаунтера. Это все, что называется, попытка поженить ежа с ужом. Не бывает дискаунтеров с ассортиментом в 10 тыс. позиций.
Мы сами исповедуем следующую мультиформатную модель: развиваем «классические» аптеки с большим ассортиментом и более высоким качеством услуги, и аптеки с более конкурентным ценовым предложением, формируя которое, мы отталкиваемся от конкурентной среды. При этом мы стараемся уходить от спекулятивной модели ведения бизнеса, когда ты сегодня подешевле купил какой-нибудь препарат, а завтра его подороже продал, к модели коммуникации с покупателем. Когда мы знаем, что и зачем ему необходимо.
— Правильно ли мы поняли, что вы не стремитесь стать самым эффективным логистическим оператором, а идете по пути наращивания услуг?
— Нет, это не так. Наша политика наращивания услуг не отменяет путь оптимизации. Единственная возможность оставаться на рынке дистрибуции — это постоянно оптимизировать свои затраты. Фармацевтическая дистрибуция — бизнес больших чисел. Он требует очень высоких технологичности и производительности. Без этого компания просто не сможет работать. Много внимания мы уделяем управлению оборотным капиталом. То, что мы также делаем инвестиции в розницу и в производство, это, скорее, дополняет успешную оптимизацию бизнеса в дистрибуции. Другое дело, что мы идем, может быть, широким фронтом. Некоторые наши коллеги более сфокусированные.
