Фактически лишь спустя полгода с момента трудоустройства человек делает выводы о том, нравится ли ему новое место или нет, готов ли он принять его таким, какое оно есть, попытаться изменить его к лучшему или нет.
В ходе глобального исследования executive search, проведенного исследовательской компанией Korn/Ferry International, было выявлено, что 4% руководителей среднего и высшего звена достигают максимума своей эффективности в течение первых 6 месяцев с начала прихода в компанию, 33% – за 1–2 года, 54% – в течение 3–5 лет, 8% – за 5–10 лет и 2% – за период более десятилетия.
Естественно, что чем выше занимаемая сотрудником должность и выше уровень ответственности, тем более значителен ущерб для организации от ухода такого человека или от его плохой работы, обусловленной неприятием коллектива или другими причинами. Именно поэтому важно как можно быстрее исключить из коллектива тех, кто не хочет быть его частью или по каким-либо причинам не может справиться с поставленными перед ним задачами.
Поэтому изначально закрепленные в трудовом законодательстве нормы, регулирующие процедуру испытательного срока, были обусловлены именно желанием повысить управленческую эффективность организации, и именно поэтому процедура испытания подразумевает наличие различных заданий, позволяющих на практике оценить способности и навыки нового сотрудника, а предельная длительность испытательного срока для руководителя существенно превышает продолжительность испытания для подчиненных.
Что же является основной причиной непрохождения испытательного срока? Как ни странно, данные проводимых в разных странах исследований демонстрируют приблизительно одну и ту же картину: имя этой причины – руководитель!
Именно отношения с руководителем являются основным фактором, от которого зависит, останется новичок в коллективе или нет, поскольку если между руководителем и подчиненным устанавливается контакт, подчиненный верит в то, что в данном трудовом коллективе у него есть будущее, и готов активно принимать установленные в организации нормы и правила. И наоборот – неприятие руководителя приводит к тому, что новый сотрудник начинает отвергать коллектив, в нем нарастает неуверенность в своем завтрашнем дне, он начинает все чаще совершать ошибки и в конечном итоге дезадаптируется.
На втором месте (и с большим отставанием от «лидера») в списке основных причин, приводящих к потере желания работать в период прохождения испытательного срока, находится коллектив, в частности, при наличии агрессии по отношению к новичкам, при несовпадении коллективных моральных или поведенческих норм с индивидуальными нормами нового сотрудника и т.д.
В то же время такие причины, как недостаток опыта или теоретических знаний, крайне редко приводят к увольнению сотрудников на испытательном сроке. Как правило, соискатель, принимаемый на работу в организацию, уже имеет нужную квалификацию, и при поддержке со стороны руководителя и коллег по работе вполне способен изучить «премудрости» нового места работы. Итак, ответ на вопрос: «почему от нас уходят сотрудники?», на 90% сокрыт в том, как именно строится взаимодействие между руководителем и подчиненным в первые месяцы работы новичка, т.е. в период прохождения испытательного срока.
Борьба с дезадаптацией: методы простые и сложные
Можно выделить минимум 4 основных варианта реакции соискателя на новую работу и новый коллектив.
Отрицание
В этом случае неприятие новой организации оказывается столь велико и неприкрыто, что обычно приводит к появлению заявления «по собственному желанию».
Маскировка
Человек, фактически отрицая главные нормы организации, внешне старается им соответствовать, формально выполняя требования различного рода второстепенных норм и соблюдая традиции.
Адаптивный индивидуализм
Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями и игнорировании их. Такой работник хорошо справляется со своими обязанностями и ладит с коллегами, но может, например, принципиально не соблюдать дресс-код или работать по собственному графику (например, приходить и уходить позже, чем положено).
Конформизм, приспособление
Сотрудник принимает правила и нормы организации как основные, так и второстепенные, полностью вливается в коллектив.
Конечно, неприятно, если нанятый на работу человек уходит по истечении или во время испытательного срока. Но главная опасность – вовсе не увольнение недовольного организацией нового сотрудника, а как раз прохождение им испытательного срока и включение его в штат в том же состоянии недовольства. Ведь если человек, не желающий работать, остается в компании, он становится источником демотивации персонала, а именно это и происходит при втором (а иногда и при первом!) варианте адаптационной реакции сотрудника.
К сожалению, в российской практике аптечного бизнеса такое случается гораздо чаще, чем увольнение: поиск новой работы, отсутствие денег и неопределенность заставляет новичков цепляться за работу в неприятном для них окружении, делая ее через силу, без желания и только из-за страха быть уволенным.
Чаще это случается с первостольниками, особенно с молодыми, реже с руководящими кадрами.
Эффективность такого первостольника снижена на 30–70%, при этом страдает его самоуважение и самооценка, а также ухудшается отношение к выбранной им профессии, исчезает желание развиваться в ней и совершенствоваться.
Как этого можно избежать?
Первый метод решения проблемы дезадаптации сотрудников довольно прост, однако весьма эффективен. Суть этого метода состоит в том, что необходимо раз в 7–10 дней заранее запланировать и выделить 20–25 минут на беседу с новичками в личной, неформальной обстановке (можно за чашкой чая с шоколадом – быстрые углеводы и шоколад рефлекторно увеличивают позитивную реакцию на разговор), для того чтобы сотрудник просто выговорился, рассказал о своих проблемах и сложностях, возникающих у него в процессе вхождения в коллектив.
Второй метод сложнее и состоит в построении грамотной поэтапной системы адаптации сотрудников, которая должна начинать свое действие за 3 дня до выхода новичка на работу и длиться первые 2–3 месяца, т.е. до окончания испытательного срока. Этот комплексный подход включает:
- предварительный контакт работника кадровой службы аптечной сети с соискателем;
- контроль соответствия должностной инструкции сотрудника его фактическим обязанностям;
- закрепление за новичком опытного наставника-куратора и составление плана действий куратора;
- планирование и контроль обучения нового сотрудника;
- разработку алгоритма действий руководителя (первая встреча, представление будущим коллегам, предоставление информации о правах и обязанностях, планирование встреч по результатам первого рабочего дня и т.д.);
- создание индивидуальных планов работы на испытательный срок и другие мероприятия.
На практике правильное сочетание этих 2 методов вполне способно повысить эффективность работы первостольников на 20–30% – просто из-за того, что нам всем лучше работается, если нас окружают коллеги, а не враги.
На правах рекламы
