Открытие 2015
— Вадим Игоревич, как текущая экономическая ситуация в России повлияла на деятельность компании «Новартис»? Что вы планируете изменить в работе или уже изменили, чтобы противостоять усиливающемуся кризису?
— Сначала нужно точнее определить, что мы понимаем под экономической ситуацией. С одной стороны, мы видим процесс замедления экономики и слышим прогнозы, что, например, ВВП в 2015 г. не только перестанет расти, но и достаточно заметно понизится. С другой стороны, на экономическую ситуацию можно взглянуть с точки зрения изменений обменного курса между рублем и долларом или рублем и евро. Если говорить о первом, макроэкономическом тренде, то он на наши планы не влияет никак. «Новартис» более 100 лет присутствует в России, и российский рынок для компании — принципиальный и стратегический. Пять лет назад мы приняли решение начать здесь строительство своего завода. Это очень хорошо укладывается в сегодняшнюю конъюнктуру на фармацевтическом рынке, связанную с локализацией производства и импортозамещением. Мы были одними из первых, кто услышал приглашение правительства иностранным компаниям инвестировать в российскую фарминдустрию и перенести сюда производство. Если компания принимает решение о строительстве завода, а наши инвестиции в «Новартис Нева» составили около 150 млн долл., то она делает это не в связи с какими-то сиюминутными интересами и не ради быстрых выгод вроде вывода одного препарата на рынок или получения краткосрочных разовых преференций. Это стратегическое решение. Вся мировая экономика подвержена циклическим изменениям. Достаточно вспомнить, что пару лет назад в Греции и Испании был большой экономический кризис долговой природы, тогда госпитали не могли оплачивать поставки фармпрепаратов. Но на стратегию такие кризисы влияния не оказывают. А мы приняли для себя именно стратегическое решение.
— Ваш будущий завод строится в особой экономической зоне «Санкт-Петербург». Когда он будет введен в эксплуатацию?
— В этой особой экономической зоне мы взяли в долгосрочную аренду участок земли в 10 га и построили завод по производству сухих форм — таблеток, капсул, порошков в интересах дивизионов «Новартис Фарма», для оригинальных препаратов, и «Сандоз» — для дженериков. Размеры участка позволяют нам расширять мощности, но сейчас мы сознательно не говорим о заводе как о «первой» очереди, чтобы не звучало как обещание, что последует вторая и третья.
Четыре года назад, когда мы начинали этот проект, нам было сложно определиться, что первым мы хотим там производить. Дело в том, что правительство еще тогда говорило, что для локальных продуктов будут преференции, но более-менее четко сформулировать их критерии оно смогло только сейчас, и то они еще не носят жесткой юридической силы. Поэтому мы оптимизировали наш производственный портфель и включили в него либо те препараты, которые будет экономически целесообразно здесь производить в силу больших объемов производства, либо те, которые, скорее всего, получат преференции при госзакупках как локально произведенные.
Вероятно, что правительство будет дальше развивать тему импортозамещения, более четко сформулирует критерии и сегментацию преференций, и тогда мы сможем расширить спектр продукции завода. Мы сможем производить не только сухие препараты, но и жидкости, и инъекционные препараты (у нас очень большой портфель инъекционных онкопрепаратов), появятся и биологические препараты. Открытие завода планируем в этом году. Было только небольшое отставание инфраструктуры, которую нам должна была обеспечить особая экономическая зона, но сейчас это отставание почти полностью сократилось. Если все обещания будут выполнены, то уже через пару месяцев мы сможем подать заявку на лицензию об операционной деятельности и будем готовы открыть завод примерно в середине года.
Майка лидера
— Помимо этого, каковы ваши планы на 2015 г.?
— В прошлом году наша компания объявила о так называемой оптимизации портфеля. Было объявлено, что «Новартис» в 2014 г. стала одной из наиболее диверсифицированных фармкомпаний. Мы присутствовали во всех сегментах фармацевтического рынка согласно любому критерию классификации.
Чтобы соблюсти наши принципы инновационности и эффективности, руководство компании приняло решение специализироваться только в тех областях, где мы занимаем лидирующее положение — № 1, 2 и 3. Если где-то у нас такого положения не было, мы должны были найти возможность создать дополнительные условия для наших бизнесов, чтобы они стали лидирующими.
Эта политика привела к тому, что в прошлом году были объявлены сделки с Eli Lilly и с GlaxoSmithKline. Компании Eli Lilly мы продали наш бизнес Animal Health, связанный с фармацевтикой для животных. А с GSK у нас три разные сделки — мы передали им наши вакцины, взяли себе их онкологический портфель, а по безрецептурным препаратам решили создать совместное предприятие.
Сделка с Eli Lilly завершена 1 января, а остальные три сделки мы планируем завершить весной этого года. Они на финишной прямой, мы ждем окончательных согласований от разных регулирующих инстанций. С точки зрения исполнения это достаточно трудоемкая задача, поэтому я бы ее назвал одной из основных. Если говорить о наших дивизионах, то у каждого из них есть свои планы на 2015 г. в России. Например, для фармацевтического подразделения в 2014 г. Россия стала первой страной в мире, где был зарегистрирован препарат Реасанз® (серелаксин) от острой сердечной недостаточности, мы здесь обогнали даже Европу и Америку. Сейчас мы выходим на финишную прямую по регистрации препарата от хронической сердечной недостаточности. Клинические испытания уже завершены, и врачи на кардиологических конгрессах говорят, что результаты превзошли все их ожидания.
Таким образом, ожидаем, что в области сердечной недостаточности мы совершим революционный прорыв.
— Планируете ли вы развивать новые направления?
— Да, новые сегменты для нашего развития существуют. В нашем онкологическом подразделении мы создали новое подразделение по генной терапии. Там мы развиваем новые онкологические технологии, основанные на сочетании традиционной фармации и генной инженерии, и с их помощью уже достигли большого успеха в лечении некоторых видов лейкоза.
Ассоциативный ряд
— Считаете ли вы полезным и важным участие вашей компании в различных профессиональных ассоциациях?
— Да, мы считаем, что это важно и полезно. Более того, поскольку наш завод уже находится на этапе завершения строительства, то в прошлом году нас приняли в Ассоциацию российских фармпроизводителей, и теперь мы состоим как в международной (AIPM), так и в российской (АРФП) ассоциациях.
Существуют вопросы, которые регулирующим органам легче обсуждать с профессиональными ассоциациями, чем с отдельными компаниями. Во-первых, иногда это удобнее. Например, когда речь идет о быстрой экспертной оценке какого-то законопроекта и нужно сравнить существующие в мире практики. Во-вторых, разговор с ассоциациями дает властям ощущение, если не нейтралитета этих ассоциаций, то, по крайней мере, снимает подозрение в каких-то скрытых лоббистских схемах. Например, за последние два года ассоциации сыграли очень большую роль в обеспечении прав интеллектуальной собственности, которые хотя и декларировались, но, с другой стороны, на практике в законодательстве оставались лазейки, позволяющие, например, дженерикам выходить на рынок до истечения срока действия патента.
— Какие процессы и перемены, происходившие на российском фармрынке в последнее время, вы считаете наиболее значимыми?
— На мой взгляд, их несколько. Во-первых, новое руководство Минздрава стало гораздо больше общаться с промышленностью. Как известно, фармацевтическую промышленность со стороны государства контролируют три министерства — Минпром, Минздрав и Минэкономразвития в отношении процедур госзакупок. Раньше диалог с этими министерствами был дискретным. Сейчас создан механизм, который позволяет обмениваться мнениями, и мы слышим друг друга. Особенно это относится к Минздраву. Во-вторых, я считаю важным, что, несмотря на все задержки, правительство не снимает тему необходимости внедрения стандартов GMP. Можно было бы сослаться на кризис, отложить все это на 10 лет, но власти от этого не отказываются, и это важно. Появилась интересная тема частно-государственного партнерства. Пока она больше касается здравоохранения, где предполагается отдавать медицинские учреждения в концессию или в управление частным фирмам. Что касается лекарственного обеспечения, здесь обсуждаются более сложные модели, но потенциал есть и там. Не исключено, что кризисная ситуация, связанная с курсом рубля, может послужить катализатором, например, к введению долгосрочных контрактов на поставки лекарственных препаратов, где в обмен на фиксированную цену будет гарантироваться длительный срок контракта — два или три года. Это, на мой взгляд, могло бы стать удачным примером государственно-частного партнерства.
