Двузначный подход
— Вы работаете в «Протеке» с 1998 г. За это время рынок и сама компания сильно изменились?
— В первые годы моей работы в «Протеке» шло активное развитие региональной сети, один за другим открывались филиалы. За прошедшие годы компания, безусловно, изменилась, стала крупнейшим национальным дистрибьютором с 41 филиалом. Была образована Группа компаний «Протек», появился производственный сегмент — «Сотекс», розница — «Ригла». В 2010 г. ГК вышла на IPO. Но что всегда оставалось неизменным в компании — стабильность и постоянное развитие. Я бы даже сказал, что именно благодаря стабильности «Протек» продолжает показывать двузначный рост, опережающий рынок.
— За счет каких решений, принятых когда-то, ЦВ «Протек» стал крупнейшей компанией на рынке?
— Среди ключевых решений можно выделить начало развития филиальной сети, автоматизацию складов, внедрение собственных программных продуктов. Хочу заметить, что «Протек» очень во многом был новатором в своей отрасли. Именно «Протек» был первым коммерческим дистрибьютором в России. В свое время у нас обслуживались почти все сегодняшние ведущие дистрибьюторы.
— У ГК «Протек» в этом году дата — 25 лет. С какими результатами вы хотели бы подойти к юбилею? Есть ли планы вновь возглавить рейтинг дистрибьюторов, если вы его уже не возглавили?
— Если только по эффективности, не по отгрузке. Отгрузить товара больше всех мы можем и сегодня, но в убыток себе. А вот стать первыми по эффективности — эта цель поинтереснее.
Думаем пятилетками
— Скоро будет год, как вы возглавили ЦВ «Протек». Чего достигла компания за это время?
— В 2014 г. ЦВ «Протек» показал достаточно высокие результаты: рост выручки в IV квартале составил 23%, по итогам 12 месяцев — 11,4% по сравнению с аналогичными периодами прошлого года. Объем отгрузок по итогам года в упаковках увеличился на 7%. Из значимых достижений компании в 2014 г. отмечу еще открытие филиала в Якутске. Это был запланированный шаг в рамках нашей логистической стратегии, принятой на пять лет.
— Связаны ли высокие показатели IV квартала с декабрьским желанием аптек и потребителей запастись лекарствами впрок?
— Практически нет. Наша работа построена таким образом, что результат одного месяца, в данном случае декабря, не влияет на результаты квартала, а тем более года.
— Та пятилетка, на которую вы ориентируетесь сейчас, на какие годы рассчитана?
— Эта стратегия была принята на 2013—2017 гг. Это, однако, не мешает «Протеку» сейчас, в 2015 г., планировать свое развитие вплоть до 2020 г. Мы всегда стараемся смотреть на пять лет вперед.
— Для российского рынка это достаточно серьезный срок.
— Безусловно серьезный. Но если не заглядывать в будущее, то в настоящем мы потеряемся. В фармдистрибуции сейчас вряд ли кто-то откроет Америку, ситуация достаточно предсказуемая. Этот бизнес во всем мире одинаковый, и Россия здесь не исключение. Что касается ручного управления, которое сегодня достаточно популярно, оно приводит к необходимому результату только в очень короткой перспективе.
— Полагаю, все предыдущие годы «Протек» придерживался такой стратегии планирования. Всегда ли она себя оправдывала?
— Разные были времена, конечно. Но сегодня на низкомаржинальном и очень высококонкурентном рынке, на котором нам приходится работать, другие стратегии уже не оправдывают себя.
— В последнее время часто можно услышать рассуждения, что сложившаяся экономическая ситуация — возможность для российских производителей проявить себя. А в какой ситуации оказались дистрибьюторы?
— Пока мы просто работаем. Поскольку наш рынок очень конкурентный, мы и так постоянно находимся в тонусе. Из изменений могу отметить усилившийся контроль со стороны госорганов за наценками на препараты из Перечня ЖНВЛП. Также уже начали закрываться некоторые небольшие аптеки, хотя в России аптек на тысячу населения достаточно много. Больше, чем в Европе.
— По идее большое количество аптек для дистрибьютора — это хорошо. Нет?
— Для дистрибьютора хорошо, когда аптеки продают товар и вовремя платят.
— С дистрибьюторского рынка часть игроков может уйти?
— Дистрибьюторский бизнес не на один день строился и достаточно стабилен. Скорее всего, существующие игроки останутся на рынке. А создать нового дистрибьютора — это очень сложно и требует больших вложений. Хотя все возможно.
— Вы упомянули, что дистрибьюторский бизнес в ближайшее время не изменится, однако уже не первый год ведутся разговоры о том, что дистрибьюторы должны предоставлять аптекам и производителям только логистические услуги. «Протек» не рассматривает для себя возможность стать логистическим оператором?
— Мы, безусловно, могли бы стать логистическим оператором и готовы предложить поставщикам такие услуги. Логистика — одна из наших основных компетенций и это же — наши основные затраты. Мы будем делать все, чтобы наша логистика была максимально эффективной, так как конкуренция на дистрибьюторском рынке зависит именно от уровня затрат. Вопрос в другом: готовы ли сами производители к такому повороту событий? На сегодняшний день дистрибьютор несет на себе все риски, в том числе по дебиторской задолженности. Риски производителей сведены к минимуму.
Небыстрые шаги к ЕАЭС
— Еще один момент, связанный с долгосрочным планированием. В ближайшее время нас ждет единый рынок с несколькими странами СНГ. Насколько «Протек» готов к работе на такой площадке? Нет ли опасений, что расширение границ еще больше увеличит конкуренцию?
— Мы понимаем: такое развитие событий возможно, но, на мой взгляд, конкуренция — это самое интересное, что есть на нашем рынке. В целом говорить про единое торговое пространство со странами из ЕАЭС еще рано. Слишком много неопределенности. На данный момент не готовы нормативно-правовые акты, которые будут его регулировать. Мы, кстати, участвуем в их формировании на базе Союза профессиональных фармацевтических организаций. В первую очередь нас интересует разработка стандартов GDP. Как конкретно мы будем использовать новые, предоставленные нам единым рынком возможности, поймем, когда увидим хотя бы проекты документов.
— То есть все-таки вы рассматриваете появление единого рынка как возможность?
— В принципе да. Но слишком быстрых шагов по покорению рынков соседних стран мы делать не собираемся. Для выхода на новую территорию необходимо либо обзавестись там партнерами, либо серьезно вложиться в развитие своей логистики в этом регионе.
— У вас же были «наработки» в некоторых странах СНГ, в том числе в Казахстане?
— У ГК «Протек» был бизнес на Украине и в Казахстане, но сейчас этих активов уже нет.
— Заранее не имеет смысла присмотреть себе партнеров?
— На данный момент мы себе такой цели не ставим.
GDP нам в помощь
— К внедрению стандартов GDP готовитесь?
— Мы к этим нормам готовы. Еще несколько лет назад мы предлагали представителям Росздравнадзора ЦВ «Протек» в качестве пилотной площадки, на которой эти стандарты можно было бы отработать. Кроме того, наши клиенты-производители постоянно проводят аудиты, проверяют условия хранения и их соответствие международным стандартам.
— Как вы думаете, не случится ли с GDP та же история, что и с GMP, когда формально оно есть, а по факту продукция предприятий, работающих по GMP, конкурирует с «мусорными» препаратами, чье производство никто не собирается ни модернизировать, ни закрывать.
— Я хорошо понимаю негодование добросовестных производителей. Мы бы реагировали так же в подобной ситуации. Почему, если мы потратили десятки миллионов рублей на кондиционирование, на поддержание влажности или на воздухообмен, другие могут этого не делать?
Однако ситуация с введением новых стандартов в дистрибуции несколько иная, чем у производителей. Во-первых, у крупных дистрибьюторов таких проблем уже нет. Все мы строили бизнес 20—25 лет назад, ориентируясь на современные стандарты качества. Во-вторых, за условиями хранения строго следят помимо регуляторных органов производители лекарственных средств. Поэтому полагаю, что в дистрибьюторском сегменте новые стандарты действительно способны «очистить» рынок от недобросовестных игроков.
Резерв для внедрения
— У «Протека» интересная кадровая политика. Все руководящие посты в ГК занимают люди только из внутреннего кадрового резерва компании. Почему?
— Думаю, отгадка частично кроется в названии — недаром мы Центр внедрения. Мне такая кадровая политика очень нравится. Человек с рынка не всегда может принять нашу корпоративную культуру, наши правила. Они жесткие, и «Протек» — системная компания. У нас есть своя система, в соответствии с которой мы работаем, именно поэтому, полагаю, остаемся крупнейшим дистрибьютором на рынке. Сотрудники «Протека» умеют работать в команде. На протяжении всего периода работы в компании я ощущал поддержку подчиненных, коллег, руководства. У нас никого в поле никогда не бросают. Особенно я оценил такую поддержку в 2001 г., когда мы внедряли первый крупный автоматизированный конвейер.
— У вас у самого есть личный кадровый резерв?
— Конечно. Если руководитель хочет расти и развиваться, у него всегда должна быть замена. В противном случае, если менеджер все замыкает на себя, ему никогда не предложат следующее повышение. Мы выстраиваем свою систему кадрового резерва таким образом, чтобы преемники в итоге превосходили своих предшественников. В этом плане мы действуем по принципу семьи: родители всегда воспитывают своих детей так, чтобы те достигали больших успехов, чем они сами.
