Существуют три целевые группы, вовлеченные в процесс образования маркетологов фармкомпаний: HR-директора, в зону ответственности которых попадает не только наем сотрудников, но и их профессиональное образование; функциональные менеджеры (директора по маркетингу, директора бизнес-единиц и т.д.), которые непосредственно заинтересованы в результатах образования и совершенствовании профессиональных навыков своих подчиненных; сами маркетологи (продакт-менеджеры и т.п.).
Был проведен онлайн-опрос, посвященный вопросам обучения маркетологов, в т.ч. и для последующего публичного обсуждения результатов. Предполагалось, что опрос даст возможность понять, как взаимодействуют между собой функциональные менеджеры и HR-директора в вопросах профессионального образования. Опросить HR-менеджеров практически не удалось — они оказались крайне неконтактными, а вот две другие группы (сотрудники и функциональные руководители) охотно откликнулись.
По данным онлайн-опроса «Подходы фармацевтических компаний к обучению маркетологов» (опрошено 38 респондентов — 19 функциональных руководителей и 19 сотрудников отделов маркетинга), только 13% опрошенных менеджеров отметили уровень знаний и навыков сотрудников-маркетологов как высокий, тогда как сами сотрудники оценили его гораздо выше (37%); к среднему уровню знаний руководство отнесло уже 75% менеджеров, а самим себе такую же оценку дали лишь 47% сотрудников (рис.1). Налицо разное восприятие проблемы двумя целевыми группами. Понятно, что первые «покупают», а вторые «продают», и технология снижения-повышения ставок здесь ясна, но при этом хорошо видно, что «заказывающая» сторона отчетливо проявляет свою неудовлетворенность.
Характеризуя своих подчиненных, менеджеры оценили понимание бизнес-процессов самой компании ниже понимания ими же текущей ситуации на рынке (6,0 против 7,0 — усредненная оценка по 10-балльной шкале). Это вскрывает важную проблематику — не всегда действующим исполнителям понятны бизнес-задачи, в рамках которых они исполняют свои служебные обязанности.
Частота
Опрошенные разошлись и в вопросе необходимой частоты обучения. Согласно пожеланиям менеджеров сотрудники должны обучаться реже (один раз в год), чем это в реальности происходит — почти треть сотрудников по факту имеют возможность обучаться несколько раз в год (рис. 2). Означает ли это, что первые считают излишними проведенные образовательные программы? Не факт, но частоту обучения хотели бы снизить.
Тип
И функциональные руководители, и сотрудники отметили, что наиболее эффективным является обучение в процессе самой работы. Организация внутренних образовательных программ для сотрудников маркетинга по значимости оказалась последней в рейтинге, притом что именно с этим они, как правило, сталкиваются чаще всего (рис. 3).
Формат
Из предлагаемых форматов обучения менеджеры выделяют адаптированные корпоративные обучающие программы по отдельным темам, в то время как иные форматы обучения, включая непрерывные модульные программы, оценены существенно ниже (рис. 4).
Факторы влияния
Среди факторов, которые в большей степени влияют на решение о проведении специализированного обучения в области маркетинга, опрошенные указали запрос непосредственного руководителя (7,4 балла) и существующие собственные программы развития сотрудников, а также результаты проведенной аттестации (6,4 балла). Примечательно, что запросы, поступающие непосредственно от сотрудников, а также использование тренингов как способ удержания персонала, указаны в качестве наименее влияющих факторов (рис. 5).
Провайдеры
На выбор провайдера внешнего обучения оказывает влияние комплекс взаимосвязанных факторов, но самыми важными являются опыт провайдера и рекомендации коллег (7,1 балла) наряду с невозможностью проведения тренингов собственными силами. Фактор выбора стороннего провайдера как привлечение независимой экспертизы оценен опрошенными существенно ниже (6,3 балла) (рис. 6).
Очевидно, что в системе профессионального образования, особенно маркетингового, накопилось достаточно много проблем, которые могут быть разрешены только при условии тесного взаимодействия заказчика (компания, функциональные менеджеры, HR-менеджеры), самих обучаемых специалистов и провайдеров услуг. Сегодня налицо дефицит в этих коммуникациях, равно как и в консолидации «внутренней» позиции самого заказчика — четкого взаимодействия между HR-специалистами и функциональными менеджерами.
Залогом успешности будет сочетание собственных образовательных программ компаний и внешних предложений, а также четкое понимание задач, решаемых как самой компанией (постановка корпоративных задач по совершенствованию бизнес-процессов), так и специалистами (персональные задачи для профессионального и карьерного роста).
